第三章
第一要訣：選拔才幹
3.1
優秀經理怎樣定義才幹
提到「才幹」，我們通常想到的是聞名遐邇的超常能力。對於我們大多數人來說，才幹是稀罕而珍貴的，是上蒼降在特殊人群身上的。
優秀經理反對這樣的才幹定義。優秀經理將才幹定義為一種「貫穿始終，並能產生效益的思維、感覺和行為模式」。這裡的重點是「貫穿始終」。優秀經理認為：乙個人的才幹就是他發現他經常做的事情。
這種才幹的定義貌似中立，*於*淡無奇，可它卻引導優秀經理得出乙個重要的結論：要做好任何工作都需要才幹，因為做好任何工作都需要某些「貫穿始終」的思維、感覺和行為模式。
3.2
經理能把乙個人改變多少
人可以培養新的才幹嗎？許多經理的公司都認為答案是肯定的。他們懷著美好的願望，告訴員工們：每個人的潛力都是一樣的。他們鼓勵員工們解放思想，努力學習新的行為方式。在他們眼裡，乙個員工最寶貴的優點之一，就是願意通過學習和自律來改變自己。
可是世界上最優秀的經理並不這麼看。請記住他們的座右銘：
人是不會改變的。
不要為填補缺失而枉費心機。
而應多多發揮現有優勢。
做到這一點已經不容易了。
優秀經理認為：乙個人的才幹，即他的精神「過濾器」，就是「現有優勢」。乙個人的精神「過濾器」，就像他的指紋一樣持久而獨特。神經學已經發現：乙個人十幾歲以後，要改變性格，是十分有限的。神經科學證明了優秀經理的直覺。乙個人的精神「過濾器」及其所生成的貫穿始終的行為方式是持久的，經理是不能強迫員工學會某項新的才幹的。
3.3
技能、知識和才幹這三者的區別是什麼
既然經理不能在員工身上培植新的才幹，那麼經理能怎樣改變改變員工呢？
第一，經理可以幫助員工發現自身潛在的才幹。
第二，經理可以向員工教授新的技能和知識。
這裡，我們遇到了優秀經理都認同的一條重要見解：技能、知識和才幹是構成績效的三個不同因素。三者的區別在於：
技能和知識可以很容易地被教會，它們能從乙個人傳播到另乙個人。它們的缺點在於它們經常受場合的限制，當不能預見的情況發生時，它們就很難派上用場。
才幹的威力在於它適用於不同的場合。只要受到適當的刺激，它就會自我啟動。才幹的缺點在於它很難由乙個人傳授給另乙個人。才幹是教不會的。經理只能挑選才幹。
既然已經懂得了技能、知識和才幹的區別，我們就可以使用這些術語來解釋所有其他描述人類行為的詞彙。在描述人的行為時，我們建議嚴格區分技能、知識和才幹。在使用「習慣」或「達標能力」的概念時，須慎之又慎——它們往往漫不經心、魚龍混雜。同樣，當使用「動力」和「態度」的概念時，也要小心。切記，乙個人的動力和他的基本態度都是才幹，因此很難改變。
3.4
打破兩個最流行的管理神話
l神話之一：「才幹是罕見而特殊的」
才幹並沒有什麼特殊之處。如果才幹只不過是貫穿始終的思維、感覺或行為模式，那麼才幹實際上就是很普通的東西。每個人都有某種貫穿始終的行為模式，所以每個人都有他獨特的才幹。
具有某種才幹不足為奇，但難得的是乙個人的才幹與其所做的工作相匹配。所以，經理的工作不是教會人們某種才幹，而是幫他們找到與其才幹相配的職位，繼而成為「有才」的員工。
l神話之二：「有些工作太簡單了，根本用不著才幹」
日常生活中，我們都更願意認為所有人都與自己的看法相同，這也導致許多經理誤以為每個員工都有與他們相同的精神「過濾器」。為此，許多經理從良好的動機出發，把自己不喜歡的工作定為「入門級」的工作，並據此設計職業道路和薪酬計畫，對其優秀員工的獎勵就是把員工從這份「苦差事」中提拔出來。
優秀經理則並不認為員工的精神「過濾器」與自己的相同。在選人做一件工作時，優秀經理遵循乙個信念，就是：總有人天生能把這工作做好，並獲得持久的滿足感。在優秀經理眼中，每個工作崗位上的出色表現都值得尊敬，行行出狀元。
3.5
優秀經理怎樣找到才幹？
首先，打破一切常規讀書筆記
區別對待的方式 開口問。詢問你的員工的目標 你在目前職位上追求什麼？你的事業在向 發展？哪些個人志願你願意告訴我？你想隔多久時間見一次面討論你的進步？花最多的時間和最有成效的員工在一起。針對每個員工提出獨特的期望 強調並完善每個人的獨特風格 為每個員工排除外部干擾 花時間和你最好的員工在一起 向每個...
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