對企業來說，這其實就是乙個戰略決策的問題，比如：我是應該花資源在新功能的研發方面，還是花在給現有產品提供更有吸引力的包裝方面呢？
對企業來說，我們都知道，「不要用戰術的勤奮來掩蓋戰略的懶惰」非常重要，所以諸如此類的戰略決策，企業會花大量時間去思考、論證。
但你會發現，對於個人來說，我們卻很少思考這樣的問題。大多數情況下，我們只知道「要努力」，圈外文章看多了，開始知道「要如何努力」，卻很少去想「要朝什麼方向努力」。
但實際上，每個人就是一家企業，我們出賣服務、建立個人品牌、投資自己的時間、希望收到回報……這跟企業是一樣的。
所以，我們今天換個角度，從企業戰略決策的角度，思考關於個人發展策略的問題。
制定戰略的方法有很多，必不可少的是三個步驟：
1、分析客戶需求：哪些是客戶的痛點
任何企業戰略，都會思考這個問題：我打算服務誰？他們有什麼需求？他們有什麼未被滿足的痛點？
比如說，開一家餐館，客戶的需求是：口味好、環境好、食材新鮮健康、衛生有保障、服務貼心、**合理……
2、匹配自我價值：這些痛點中，我可以解決什麼
從企業自身的優勢、資源出發，結合外部競爭對手的現狀，考慮：客戶的哪些痛點，是我可以滿足的？
比如，企業創始人是五星級飯店主廚出身，優勢是做菜口味好。而另一家企業之前做有機農產品，所以開闢餐館業務線之後，食材可能是亮點。
3、大力投入資源：如何匹配資源、採取措施
如果是主打有機食材，那麼整體包裝、宣傳等方面，就需要與之匹配，另外**鏈團隊，也會是非常重要的。
上面這三個步驟，完全適用於：給自己定乙個成長策略，以決定自己的時間分配。
接下來，以我多年前剛公升專案經理時的經歷，來說說怎麼做。
1、分析客戶需求：定義了三類客戶
4年多以前，我剛公升專案經理沒多久，覺得發展停滯了，因為花了大量時間，但是產出一般，很想突破。
作為諮詢顧問，我的客戶主要是外部客戶，因為公司非常客戶導向，客戶認可你，老闆也會認可你，發展也會更快。
當然，大家如果不是服務外部客戶，而是偏內部的崗位，那麼客戶就是你的老闆，因為他決定了你在公司的發展、你能獲得多少資源等等。
另外，如果你打算轉行或者跳槽，那麼在看誰是你客戶的時候，應該以目標崗位為準，而不是你現在所處的崗位。
當時，我花了一天時間，大略將公司過去幾年主要的諮詢專案梳理了一遍，發現這些客戶來找我們的時候，主要是三個痛點：
第一類：涉及內部利益分配，內部團隊擺不平，需要借助諮詢公司這樣的專業第三方，所謂「外來的和尚好念經」
第二類：土豪公司，找諮詢公司做套方案，在上級單位面前顯示自己的功績，一般是市場競爭不激烈，帶壟斷性質的公司
第三類：真正在發展中遇到管理問題，希望借助諮詢公司的專業經驗，以尋求解決方案
當然，同乙個客戶可能會有不只乙個痛點，但都會有乙個主要訴求。以上三類裡面，我粗略估計了一下，從專案總金額的比例來說，估計在35/20/45樣子。
2、匹配自我價值：選擇適合自己的領域
在大多數人的印象裡，甚至在諮詢從業人士的思維定式裡，都會覺得，做諮詢所需要的能力是差不多的，無非是溝通能力、邏輯思維能力這些。
但我這樣列出來之後，你們應該也能看出來，即便同樣是做諮詢，服務這三類客戶，所需要的能力大不相同，比如：
第一類：處理複雜關係的能力、政治敏感度、從業多年的資歷等等
第二類：社交能力、營銷和包裝解決方案的能力、熟悉體制內套路等等
第三類：解決問題能力、創新思維、成就感驅動等等
這三類客戶，哪一類跟我最匹配呢？我的優劣勢：沒在體制內待過，不喜歡且不擅長社交，思路很快、很清晰，喜歡挑戰高難度問題，年輕（當時，跟同級別的顧問相比……），等等。
這樣就一目了然了，最匹配我的是第三類，也就是真正遇到複雜問題需要解決的公司。
然後我仔細回顧了一下之前服務過的客戶，的確是第三類客戶跟我的關係更好、專案也更成功，而第一類客戶跟我的合作最一般。
實際上，第一類客戶，由於內部利益紛爭激烈，高管們根本不是不知道哪個方案對公司更好，他們只是千方百計地去反對不利於自己的方案。
而這時候，我的資歷、年紀等等，都會成為他們不接受方案的藉口。
我記得最誇張的一次，跟客戶開會，對方一位高管剛聽了開頭，發現方案對他部門不利，就直接打斷我，說「你們都這麼年輕，有什麼資格來教我做事？
」我都快氣炸了，憋住一口氣，說「我也不想，但你老闆（對方總經理）花錢請我們來的，如果不想跟我說話，你現在可以去找他」。
這樣才開完會，過程中一直精神高度緊張，生怕被抓住什麼紕漏，開完會一身汗。
但是，同樣的客戶，如果換乙個資歷深、政治敏感度高、善於斡旋的顧問，會更加輕鬆，也會更少地被客戶抓住資歷、年紀這樣的藉口說事兒。
所以，用自己的劣勢來工作，投入產出比太低，而且往往不受認可，也沒有太多成就感。我決定多花時間在第三類客戶身上。
3、大力投入資源：制定措施
時間花在第三類客戶沒有錯，但我只是個專案經理，一般只有需要談專案的總監及合夥人，才能夠決定要跟進哪個客戶、放棄哪個客戶。
而我服務哪個客戶，都是他們來分配的。所以，我採取了幾個措施：
第一，前期介入：我主動幫老大們寫專案建議書，跟著他們去談專案。
這樣，我就能夠知道公司現在有什麼樣的專案、這些客戶是什麼型別。然後，我會非常積極地跟進我的目標客戶，並且把我的優劣勢跟負責談專案的老大溝通，盡力讓他把這個專案分給我帶。
第二，提公升自己：花很多時間研究行業案例，針對公司業務比較多的行業，重點去研究那個行業，了解行業客戶最經常碰到的問題，準備一些有針對性的洞見和案例。
第三，服務客戶：幫客戶做專案的時候，不僅做方案，還在客戶實施過程中，提供一些輔助。
這樣，我比其他諮詢顧問多了實踐經驗。而且後來發現，客戶在實施過程中遇到很大困難的時候，也會願意繼續花錢，來做實施輔助類的諮詢專案。
調整策略之後，僅僅兩年時間，最終結果是：我是團隊中不多的能夠帶領複雜專案的人，而且老客戶會主動要求合作，我所服務的客戶，二次合作的比例比平均水平高出3倍多。
所以，後來的發展也一直很順。另外乙個我沒想到的益處是，對於很多年輕顧問來說，他們希望參與複雜專案來獲得更多學習，因此我的專案團隊總能找到最優秀的人，然後優秀的團隊又能更好地攻克複雜專案，繼而進入乙個良性迴圈。
回到最初討論的那個問題，是花時間在人脈方面還是內在提公升方面？這是沒有唯一答案的。
人脈、能力、知識等等，都有乙個門檻值，達到這個門檻之後，就需要有個策略，因為你的時間和精力總是有限的，不可能在任何方面都做到最好。而策略是什麼呢？就是考慮你自己的優勢、你的客戶群體。
就像我篩選客戶一樣，如果乙個也不想放棄，最終就會疲於奔命，而產出甚少。個人成長跟企業發展一樣，比起知道「做什麼」，更重要的是知道「不做什麼」。
所以，在決定花時間和精力的時候，先要給自己定個策略，才不會白花時間。在定策略的時候，不妨問問自己以下問題：
分析客戶需求——你所在的行業/職業，或者你想要去的行業/職業，客戶（包括老闆）都看重什麼？
匹配自我價值——在他們看重的價值裡，你的優勢是什麼？
大力投入資源——你打算如何進一步利用這些優勢？通過什麼渠道，讓他們看到你的價值？
後記：
我猜很多人讀完，會問我以下問題（實際上我確實被問到了）——
問題1：這樣做，未免太功利、太投機取巧了吧？
我們很多時候，混淆了「有策略」跟「投機取巧」。清楚自己的優勢，選擇適合自己的發展道路，盡全力做到最好，這叫有策略；自己明明沒什麼貨，非要宣傳得很好，給別人一些自己根本做不到的承諾，這叫投機取巧。
從這個角度來說，我去選擇那些真正想要解決問題的客戶，認真地服務他們，要比盲目地服務所有客戶，最後自己沒有成長、客戶的訴求也得不到解決，更加有節操。
問題2：老闆需要的是全才，而不是挑客戶的員工，這樣做短期可行，但會不會很難長久？
即便是乙個稍微懂一點管理的基層老闆，也不會要求自己的員工能夠搞定100%的問題，更不用說我面對的是管理諮詢公司的老闆了，他們懂得用人所長。
現實一點說，如果乙個員工可以搞定所有客戶，還要老闆幹什麼呢？還要團隊幹什麼呢？
再退一步講，即便是一家公司，有眾多不同型別的人才，也不會說，自己想服務100%的客戶，而是有自己的定位和選擇。公司尚且有定位，何況乙個人呢？
當然，就像企業一樣，你的細分市場應該足夠大。
比如說，當時第三類客戶佔據了將近一半的芬恩。如果只是佔據10%，那這樣的策略就是不現實的，你需要重新定位。
最後再強調一遍：比起知道「做什麼」，更重要的是知道「不做什麼」。企業如此，個人亦如是。
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