say「no」，你學會了嗎？
2004
年，當蕭聖璇剛回國加入微軟亞洲工程院時，有乙個現象讓他難以適應：開會討論時，大家要麼三緘其口，要麼發表的意見不溫不火，會議結束後，大家卻接二連三地來到他的辦公室，開始對會議上的問題發表看法。在蕭聖璇看來，這些原本要在開會時解決的問題，為什麼非要留到會後才提出來？
蕭聖璇不是不理解大家的行為，因為他也是中國人，知道大家在會議上很多時候會礙於情面，不願當面「挑戰
」同事，更別說向領導
say「no」
了。但在蕭聖璇看來，「挑戰
」同事或者跟老闆說「不
」，並非是要跟誰
pk，而是理性地表達自己的想法，讓對方知道你不是乙個簡單的執行者，而是有技術、有想法、有理想的人。而且，這樣做也能讓工作更順暢、更有價值
——畢竟大家的時間都有限，不應該把時間浪費在猜測彼此的想法上。說「
不」不僅是職場中的個人應該掌握的技巧，對乙個機構而言，
「有所為有所不為
」同樣十分重要。
蕭聖璇回憶起
2004
年他剛回國加入工程院時的情形。那時工程院剛剛創立，大家幹勁十足，從總部接了很多專案
——甚至已經超出自己的能力負荷了，還硬著頭皮接專案。
「一方面是因為大家都滿懷
『幹事業
』的熱情，另一方面也是因為中國人比較吃苦耐勞吧，所以來者不拒。
」蕭聖璇說。但很快，他覺得這種狀態並不利於工程院長久的發展，而應該比較系統地挑選一些對長遠發展有戰略意義的專案來做：
「我很為難。當時大家熱情高漲，我該怎麼說？但我認為還是應該根據最終的目標來考慮問題，就是
『什麼對工程院好
』。我坦誠地和張巨集江院長談了我的想法，並且得到了他的支援。」「
不」字說出來很容易，但要達到預想的效果，卻要費一番心血。蕭聖璇舉了乙個真實的例子來說明這一點。
工程院成立初期，蕭聖璇曾負責乙個很有「來頭
」的專案——把
upen
技術轉化成產品。誕生於微軟亞洲研究院的
upen
技術曾經得到比爾
·蓋茨的高度關注，工程院計畫把它轉化成產品，並通過這個專案在總部
「一鳴驚人
」。蕭聖璇不斷被叮囑：別的專案先不要接了，一切以
upen
為先。做了三個月之後，蕭聖璇告訴張巨集江：
「這個專案做不下去了，因為我和團隊成員為它設想了
5種商業模式，都無法證明它能為微軟帶來收益。
」但總部卻希望蕭聖璇和他的團隊以
「更有創造性
」的方式完成任務。蕭聖璇提出：他們需要再花三個月的時間為
upen
考慮新的商業模式。
三個月後，蕭聖璇和他的團隊得出的結論是：產品可以做，但會虧錢。
這一次，為了讓「不
」字說出來時更有力度，蕭聖璇和他的團隊花費了大量心血，詳盡地進行了市場調研，得出了上述結論。最後，在翔實而有說服力的調查資料面前，比爾
·蓋茨接受了這個事實，並對工程院的團隊為微軟節省了不必要的開支表示感謝。
「其實，我當時很擔心自己的績效評估因此受到影響，因為，畢竟我負責的專案半途而廢。但結果還不錯，老闆並沒有因為我說『不
』而給我打低分。
」蕭聖璇笑道。
蕭聖璇知道說「不
」的重要性，所以，也非常鼓勵自己的員工勇敢說「不
」。「只要你的建議有價值，不是故意唱反調，大家會接受的。
」蕭聖璇常常這樣鼓勵他手下的員工：
「首先，你可以提出反對（意見），但（方式）一定要禮貌。其次，用資料說話很重要。我不會喜歡喋喋不休地『告訴
』別人該怎樣做，請用資料、技術和立場來展示你的觀點。第三，你不可以只提出問題而拿不出解決方案。最後，你在說服人的時候，需要有『聯盟
』。比如，你所在的小組有幾個不同角色的人，拿出各自領域的資料來集體說明你們說『不
』的道理。
」現在，蕭聖璇的團隊開會時的氣氛已經有了很大改觀，這讓他頗為滿意，被他形容為
「有生機
」。（本文作者石丹）
本文節選自《
創業在微軟
——微軟亞洲工程院成長啟示（雙色）
》一書。
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Say「No」，你學會了嗎？
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