一. 過度管理
絕大多數大型公司的管理者的管理工作都是過度的，這話不算誇張，有些管理者甚至把管理本身當成唯一的工作任務，更有甚至，只盯著上一級主管的喜好做事，糟糕至極。
管理者的職責之一是給團隊提供服務的。如果不能讓團隊更好的工作，反而設定了條條框框只為了團隊成員能更聽話，那麼毫無疑問這是個沒有活力的團隊，沒有活力怎麼會有創新?
二、迷戀流程
賈伯斯曾經說過一段讓人醍醐灌頂的話：「公司規模擴大之後，就會變得因循守舊，他們覺得只要遵守流程，就能奇蹟般地繼續成功，於是開始推行嚴格的流程制度，很快員工就把遵守流程和紀律當作工作本身。」任何乙個經歷過靈活的小公司並看著小公司成長為僵化的大公司的人，都會對賈伯斯這段話理解深刻。
流程是個好東西，能夠防止人重複犯錯，流程又是個壞東西，會給你帶來犯錯的恐懼，一旦這種恐懼圍繞著你，你就會更看重流程，忘記事情的本身，忽視產品的問題。流程一旦建立，沒有人或是團隊能維持那種微妙的平衡，最終會因循守舊而無法應對外界快速的變化。網際網路時代的變化已經夠快的了，移動網際網路時代更是瞬息萬變，什麼樣的內部機制能快速應對外界的變化? 過於僵化的肯定不行。
過度管理的管理者最善於制定流程，用流程來管理流程。他們會把流程變成一套複雜的系統。一家公司之所以變複雜，流程「功不可沒」。乙個創新者最終會迷失在這個迷宮裡。
三、喜歡讚揚禁止批評
喜歡造神的大公司往往會慢慢營造出一種「報喜不報憂」的神秘氣氛。訊息都是各種讚揚馬屁聲，卻容不得任何負面的意見與批評，對內壓制，對外圍剿，營造出一片形勢大好的環境來。我記得有一家公司的價值觀裡明確寫著「直言有諱」，既然直言，還要有所顧忌，最後的結果就是沒有人直言了，因為直言的尺度很難把握。
集權式管理的公司，一定存在這樣的現象：級別越高越正確，隨便寫乙個錯別字連篇的內部信都是讚揚聲一片，缺乏冷靜的反思與批駁。看到有些做法違背公司價值觀也不吭聲，看到其他部門產品做的不好也怕傷了團隊和氣而不反饋，這樣怎麼能形成真正的團隊凝聚力呢? 怎麼能讓團隊真的有競爭力呢? 一旦打起硬仗來，必將潰不成軍。
總有人說，批評的同時要給出「建設性意見」，這一點我是無法贊同的，在大公司裡，敢於批評就是很勇敢的表現，批評本身就是建設性意見，要在批評聲中發現建設性的意見與辦法。如果設定乙個批評的門檻的話，誰還有耐心真的參與到批評中來呢? 你鼓勵大鳴大放，我還擔心是引蛇出洞秋後算賬呢。
四、產品只管生不管養
國內任何一家大型網際網路公司裡，都充斥著這種只發布過乙個版本的產品或是功能，一旦發布上線，kpi 完成，發布會開完宣傳週期結束，團隊原班人馬接下來就去忙活別的事情了，以後的結果如何，無人關心，產品活的怎麼樣反而無人問津。
產品生下來，無人繼續改進，不能持續改進的產品不可能是乙個好產品。只管生不管養，結果是留下一堆爛攤子。即使是那些以產品著稱的網際網路公司裡，這種產品或是功能也是比比皆是，有些產品經理看到這樣的問題也是無能為力。
雖說「優秀的人才是那些一心想著產品的人」，但如果派你去打別的仗，即使你想著原來的產品也沒有用了，最受傷的是使用者。
五、效率低下
一家小公司如果要做某件事情，團隊反饋說「資源不足」，那意味著真的沒人手做這件事，而一家大公司如果有人說「資源不足」，要麼是資源調配不合理，要麼是效率過低而不自知，這不能不說是一種嘲諷。
沒有任何一家大公司是真的缺乏資源，無論是資金還是人力上，都遠比小公司要豐沛得多。但大公司裡聽到最多的卻是資源問題，這大概是魔咒吧，精英們忙於應付流程，忙於完成自己的 kpi。想象一下，每年年會上還有那麼多團隊能有資源準備豐富的節目，排練錄影，最後演出時候堪比專業表演者，做產品改進的時候為何沒有資源?
不只是團隊層面的資源不足，對於個人來說，在大公司裡面，也很難發揮自己的效率。這不是說你工作不忙，實際上很多人每天忙的一塌糊塗，尤其是一些管理者，但他們只是讓各種低效的垃圾工作搶占了自己的時間而已，想象一下你經歷的各種無效的會議就有體會的吧? 然後你苦笑一聲：我也沒辦法…
以上種種大公司的通病，只是常態而已。沒有完全**的可能，若非致命，或會陪伴整個企業生命週期。除此之外，內鬥內耗派系林立什麼的，更是大公司的標配，我想這跟人性有關，有人的地方就有江湖嘛，想必每個人都深有體會，這裡就不浪費精力**了。
如果你是一位創業者，我想你應該知道警惕什麼樣的事情了。
祝願你的公司你所在的公司早日變成大公司，每家大公司都是一頭恐龍，而恐龍，終將滅絕。
物競天擇，適者生存。
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