企業在實施
erp系統時，除了要選擇優秀諮詢公司和資深顧問團隊以外，更要做到
"三分技術，七分管理
"，從各方面做好準備和協調工作，這樣才能取得較短的實施週期和完美的上線開局。以
oracle erp(ebs
，e-business suite)
為例，作為先進的企業資訊化旗艦產品，不僅有優秀的技術構架，更重要的是其中蘊含的經由資深行業顧問提煉的最佳解決方案，這才是
erp的精髓所在。企業在實施
erp系統時，除了要選擇優秀諮詢公司和資深顧問團隊以外，更要做到
"三分技術，七分管理
"，從各方面做好準備和協調工作，這樣才能取得較短的實施週期和完美的上線開局。
erp系統的效果
(無論是管理層面，還是運營層面
)是在使用
二、三年後才會真正體現出來，而上線前的諮詢、業務流重組和規劃、系統配置和開發實現、測試等將是決定
erp系統在企業能否生根的關鍵。
一、繼承和拋棄
但凡能上
oracle erp
系統這樣規模的企業，都肯定有自己的資訊化應用，不管是外購的，還是自行開發的，應該都形成了應用群，有的資訊化水平較高的企業甚至在上
erp之前就有自己的資訊化平台。在原來的系統裡面，其實有很多管理者的意志和思想，也有員工們的工作積累，這是一筆不可或缺的財富。但由於原有的系統整合度相對較差，這些閃光點存在系統裡，不過是非常散亂的，它還存在於系統管理者、開發者、操作者等人的頭腦中。花大力氣把這些有用的東西整理出來，平移到未來的
erp系統，這是企業
cio和資訊化團隊要首先考慮的問題。抓住資訊鏈上的關鍵使用者，把關鍵控制點在業務流程和系統流程中體現，不僅能使系統更真實的還原業務需求，也為系統推進減少阻力。
上面講了繼承，當然還有拋棄。
erp是軟體系統，但更是一套先進的管理工具，
oracle
針對不同行業有不同的解決方案，這些方案和實現，都是經過專家規劃和先進企業驗證過的。在關鍵和核心問題上，必須要讓企業的業務流向系統的資訊流靠攏並固化，在細節上進行調整。華為在實施
erp時，任正非曾經說過企業必須要
"削足適履
"，這一方面體現了
erp是
"一把手
"工程，更說明了
bpr(
業務流程重組
)的重要性，所謂
bpr，就是和系統流程衝突的業務流必須要改，這就是拋棄
!二、傾聽專家的意見
所謂專家，不僅僅指的是諮詢方專家顧問，還包括企業各領域的專家，以及具體某些崗位的專家
(操作能力
)。上面講繼承，指的是要聽企業專家的意見，講拋棄，其實是要聽顧問的意見。當兩種意見不統一時，應聽專家組的意見。專家組建議由企業
"一把手
"擔任，必須要親力親為，親自過問，只是掛名而不授權將注定系統將來不會好用。
三、重管理輕技術
erp系統博大精深，沒有哪乙個人能窮盡哪怕乙個模組的所有細節，所以在實施
erp，包括未來維護
erp時，分工很重要。分工從大的方向分，一是技術方面
(dev
、dba
、basis等)
，二是管理方面
(主要是諮詢顧問，細分有縱向按行業分的，橫向有按業務如財務、銷售、物流、人事等
)。我的建議，在實施
erp階段，技術方面可完全交給諮詢方，企業應把主要精力投入到業務方面的跟進和學習。因為現在的
erp系統，技術層面基本上沒有太大問題
(企業主要找
一、兩名跟進和控制成本
)，而後續的運維將是
erp系統好不好用，能否適應企業發展的關鍵。雖然說都可以外包，但系統業務應用管理要求顧問對企業的流程和需求細節非常了解，外來顧問的處理效率會大打折扣，而且這塊業務也是影響
tco很重要的因素，所以一定要
"重管理輕技術
"，好鋼用在刀刃上。
四、不要留退路
系統上線後，都存在新老系統並行的問題，對於這個問題一定要引起高度重視。對於並行的舊系統，應從重要性和對業務的影響度各方面考慮，能不並行的絕對不並行。因為並行系統不僅僅是花費更多的人力和時間，也會為系統埋下隱患，兩套系統的差異主要來自人為因素，但差異的存在還要花費更多的人力去處理，這就象程式中的
"死迴圈
"一樣可怕。並行的舊系統好比病人的拐杖一樣，不盡早扔掉就永遠不能獨立行走，所以對於必須並行的舊系統，一定要事先定好並行期，到期確認
erp系統達到預期就要堅決把並行停掉。
erp系統實施要成功，必須不要留任何退路。上線以後，我們的一切工作都和系統有關，把
erp系統變成企業的核心，這樣就成功了，就這麼簡單。
五、oracle erp
上線專案管理
其實上面提到的上線要務是
erp等大型資訊系統的通用法則，
oracle erp
在設計時就充分考慮了企業原有資訊建設的繼承和發展，
fusion
技術不僅能始
oracle erp
套件各模組之間緊密配合，同時作為一種平台技術可以和企業原有的系統進行良好介面，使平穩上線、平滑過渡成為可能。
oracle
多年來多品種，多門類的軟體
(資料庫、中介軟體、資訊應用軟體等
)開發經驗，使其對於專案進度的控制有獨到的經驗。這些經驗的精華就是
agile plm(
柔性產品生命週期管理
)套件，如果把
erp的實施和應用也看成乙個產品的話，上線的過程其實就是乙個產品的試製階段。總之，
oracle
的專案管理是非常專業的，這使企業能更好的控制
erp實施週期和成本，同時在
oracle erp
上線實施的同時，這種專案管理的方法和思想將對企業日後的管理變革大有禆益。
專案上線前的準備
如果做乙個全新的tob端的一複雜系統，在人員及時間充足的情況下，你會做那些準備工作和安排確保專案準時上線 確認會議人數 確認會議成員 參加需求評審 討論專案的樣式和需求 準備測試用例 準備測試機型 測試多久 安排時間 系統的相容性 規範藉口 測試人員測試前提前熟悉系統的功能 需求 模組等 制定方案準...
系統上線前的準備
如果做乙個全新的系統，保證專案能準時上線！在人員及時間充足的情況下你會做那些工作和準備？1 合理預期使用者規模，進行壓力測試。系統的資源畢竟有限，用有限的資源服務好目標客戶才是系統建設的目標。所以，首先要對使用者的規模和 增長情況和資料量進行預估，並進行壓力測試，確保系統一旦上線能順利訪問。2 安全...
專案上線的積極準備工作
前段時間公司開發人員流動較大，由於老員工幾乎流失殆盡，因此開發的主力都是新員工。為了保證新員工能夠盡快上手，因此在試用期我們盡量讓新員工參與一些力所能及的任務，以便盡快熟悉業務和系統，同時對新員工的工作定期進行一些check.同時對新員工完成的工作加大測試和驗證的力度，力求降低系統發布可能出現的不穩...