上個月，微軟女性員工協會上海分會舉行了2010財年第乙個以職業發展為主題的座談會，邀請了六位高階經理與大家交流在工作中提高自身影響力的經驗和建議。作為一位在微軟相當成功的管理者，潘正磊女士結合自己在微軟十多年的職業生涯，首先與上海員工分享了她對這一話題獨到的見解。以下是潘正磊女士開場演講的文字整理。回到闊別了十幾年的故鄉——上海讓我倍感興奮，這個城市的蓬勃生命力讓我倍感激動。培育人才同樣是一件令人激動的事，尤其是為華裔員工、女性員工提供職業指導和諮詢。過去幾年，這一直是我在美國總部工作的一部分。我經常會為他們的努力而感動，也會因為他們的成功而驕傲，更讓我頗感成就。很高興，回到上海三個月後還能繼續這樣的工作。
今天，我們的主題是如何提高自身在工作中的影響力，我想用三句話來概括我對這個話題的一些思考。
知己知彼self awareness & interpersonal awareness
進入到第乙個話題「知己知彼」之前，我先分享一段擔任visual interdev開發主管期間的經歷。當時我們團隊來了一位剛被提拔的開發經理，我和另幾位開發主管直接向他匯報，自然我們都會與他有定期的1對1會議，溝通各自的工作進度。幾乎每次當我陳述完乙個問題，他都會迫不及待地提出他的解決方案。我當時的反應就是「我到這兒來不是因為我沒有自己的解決方案，而是來告訴你我正在做些什麼事情。」在我看來，這兩者是完全不一樣的。
在這之後很長的一段時間，他還是一直習慣性地建議我如何如何處理問題。通過平日的觀察，我也發現他更喜歡花時間對技術和產品進行深度**，而非團隊管理。於是幾個月後，我找了乙個機會跟他說，「我覺得你做軟體架構師說不定會更有意思。」而他自己也覺得這個建議不錯。幾個星期後，他真的轉去做架構師的工作，我們團隊也迎來了乙個新的開發經理。
我覺得這就是乙個有關影響力的典型例子。毫無疑問，我不能決定我的老闆到底是做開發經理還是架構師。我只是覺得他比較適合，並讓他對自己的優勢也有了乙個全新的認識。與此同時，我也讓其他的主管意識到他對架構師的工作更有熱情。整個過程中在一定程度上體現了下屬的一種影響力。
任何一位微軟的高管，在做每乙個重要決定前都會去聽取相關人員的反饋和建議，以確保自己考慮了問題的方方面面。如果我們希望將自己的資訊傳達給這些決策者，當然需要找到那些他/她會聽取意見的關鍵人物，通過他們來延伸我們的影響力。因此，當我們要向另乙個人或另乙個團隊提出乙個方案以完成某項工作，就要仔細考慮以下幾個問題：
1) 這個方案能給對方帶來什麼幫助或好處？為什麼對方需要花時間和精力考慮或參與我們的方案？這個方案對他們來說有多重要？總之，要提高自身的影響力很重要的一點就是知己知彼，既要了解自己需要什麼，更重要的，是要了解對方需要什麼。2) 我們是否找了乙個合適的人來提出我們的方案？他/她是否能為他/她的團隊做決定？
3) 對方是否充分了解我們的想法？我們是否提供了足夠的資訊？
4) 決策者是否充分了解我們的要求及問題的背景？
言行一致credibility –say what you do; do what you say!
開始我們往往只能影響一些非常細小的事情，在這些細小的事情上獲得成功後，我們的信譽會隨之有小小的提公升，繼而可以影響稍微大一點的事情。隨著我們個人信譽的不斷提公升，我們所能影響的範圍也會越來越大。所以，在提公升影響力的過程中，另乙個重要因素就是個人信譽。
那麼如何才能提高個人信譽呢？答案就是四個字：言行一致。所言即所行，所行即所言。不要多承諾、少兌現，也不要少承諾、多兌現。
為什麼言行一致那麼重要呢？原因就在於我們的個人信譽來自於我們以往工作中的表現。絕大多數的公司新人都是從零信譽開始的。不管我們在面試中的表現如何出色，不管面試官給我們多正面的評價，對我們所加入的團隊來說，我們還是新人，我們的信譽還得從零開始積累。只有當我們具備高信譽時，比如在別人眼中我們是開發軟體或測試軟體方面的專家，才會有人主動花時間來傾聽我們的建議和想法。
要提高我們在公司的信譽，第一步要樹立我們在自己團隊中的信譽，這和加入團隊的時間、為團隊做出的貢獻、個人的職業背景等等有關。當我們還是個新手的時候，如果想對乙個很大的專案提出建議，應該先和上司溝通。假如他/她欣賞我們的想法，他/她就會繼續和他/她的上司溝通，通過上司來提出我們的建議。這是因為他們具有較高的個人信譽和更大的影響力。儘管最後不是我們自己直接提出建議，但是在這一過程中，我們如何層層擴大自己的影響力，或者促成某個專案的完成，是很值得思考的。
問題 不等於 解決方案 不等於 結果！problem != solution != results !
這是我在微軟最喜歡的話題之一。雖然問題、解決方案、結果這三者完全不同的，但是每天我都能發現工程師們把問題與解決方案，或是解決方案與結果，混淆在一起。
分享一件去年發生在上海visual studio團隊和印度sql server團隊之間的故事。兩個團隊郵件往來10個回合後仍無法在某個問題上達成一致，因此上海團隊把我拉進了郵件討論。於是我從頭開始讀郵件，讀到第四封我大致了解到，分歧的根源在於，兩個團隊所溝通的，根本不是同一件事。
印度團隊認為自己開發了乙個特別棒的sql compact工具，能滿足客戶的重要需求，所以要求把這個功能加入visual studio 2010 beta 1 (visual studio 2010 的第乙個公開測試版)；上海團隊認為當時已接近測試版的發布日期，考慮到功能加入產品前必須遵循的一系列發布流程，時間上恐怕來不及了。之後的郵件裡，印度團隊一直強調這個功能是多麼棒，應該讓它在測試版中發布（也就是乙個解決方案），卻從沒有解釋他們要解決什麼問題；上海團隊則不斷重申功能加入必須按流程來，可見他們之間的交流完全錯位了。在這個典型的案例中，印度團隊努力推動乙個解決方案，卻沒有想清楚所要解決的問題為什麼會對上海團隊也非常重要。之後，我們發現的確有乙個使用者使用場景需要用到sql compact工具，於是我們詢問新工具對這個使用場景有何幫助，是否能與其他新功能相容 … …一旦我們能明確這個問題的本質，我們就不難找出雙方都接受的解決方案，例如，立即加入第乙個測試版，或稍後加入第二個測試版，甚至是加入service pack等等。
所以，當我們向他人推薦自己的建議或方案時，一定要向對方提供詳細的背景資料，使雙方在對問題的理解上達成一致，否則就無法進一步在解決方案上取得共識。
有時，我們可能不需要明確問題，直接採取行動就行。不過，我們不一定知道每個行動的結果能否真正解決我們的問題。幾年前，有段時間我的乙個工作重點是為團隊招募不同級別的員工，也就是我們這裡所說的結果。問題就來自於我們有很多種途徑實現這一結果，例如校園招聘、社會招聘、公司內部調動。每一種途徑既有各自的問題，也有各自的解決方案，採取不同的解決方案得到的結果也是不同的。比如社會招聘，常規的簡歷篩選很難高效地找到優秀候選人。針對這一問題，我們發現通過優秀員工推薦人才是個行之有效的方法。所以同樣是社會招聘，當我們採取不同方法的時候得到的結果也就不同。
以上就是我認為影響他人過程中非常重要的三點：知己知彼、言行一致、問題不等於方法不等於結果！
謝謝大家！
如何提公升工作中的影響力
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如何提公升你的影響力
如果說傳統意義的領導者主要依靠權力，那麼現代觀點的領導者則更多是靠其內在的影響力。乙個成功的領導者不是指其身居何等高位，而是指擁有一大批追隨者和擁護者，並且使組織群體取得了良好績效。領導者的影響力日漸成為衡量成功領導者的重要標識。1 君子先行其言而後從之 下屬通常不是聽領導者說什麼而是看領導做什麼。...