良好運轉的董事會並不認為ceo是超人，或是具有能夠一夜之間改變企業命運的神秘能力。但是正像大多數公司的故事一樣，合適的ceo在實質性的戰略決策、象 徵性行動以及關鍵活動等方面存在巨大差異。作為一名曾經三次擔任ceo的多家公司的董事，貝斯蒂?阿特金斯（betsy atkins)可以證明近年來董事們學到了很多關於如何招聘ceo的技巧。1998 ~ 2023年，從外部候選人中甄選新ceo的比例從7%上公升到了 50%。但是公司也發現，外來者也並不是像他們所期待的那樣都是包治百病的靈丹妙藥。這使董事會轉向努力從內部提拔，而不是從外部雇用能力超凡但未經證實 的ceo。
戰略地圖：識別實施槓桿和價值創造活動
無論在外部還是在內部進行甄選，董事會必須在對ceo能力及ceo應具備什麼素質的要求上達成共識。在捜尋階段，董事會必須對於領導形成一致的看法，
並就企業的戰略要求及其所需的戰略變革程度達成一致。如果某些股東擔心新領導變革的動作過於激烈，或自欺地認為新的ceo將成為企業的救世主，那麼捜索工
作從一開始就會受挫。
董事們應能夠評估內部或外部候選者的熱情、令人信服的實力以及領導能力。一種開啟搜尋和甄選過程的方法是將企業戰略地圖示為具體的戰術和長期的運營需要。
好的董事會的繼任計畫是對於如何使ceo和高層管理者推進組織變革的具體方式的系統思考。儘管ceo僅僅是組織架構中的乙個組成部分，但卻明顯影響著企業
執行、監控和激勵價值創造活動的方式。而企業選擇哪些價值活動作為重點和如何完成這些活動，是競爭優勢的基石。由於大型企業逐一執行著許許多多相互關聯的
價值創造活動，即使是最負責任的董事會，特別是擁有外部獨立董事的董事會，很難清楚地理解這些活動創造價值的途徑，更不用說新任ceo如何影響企業的成
功。為了做到這一點，董事會成員需要深入挖掘並提出尖銳的問題。董事會還必須開發出更好的途徑，從而系統地獲取企業如何創造價值的具體資訊。近年來廣泛的
研究表明，40%的董事對於企業的價值創造過程不甚了解。隨著董事會由順從的合法委託人轉變成為被授權把捤戰略重點的機構，前述問題對於良好的公司治理來
說是乙個關鍵性障礙。考慮到資訊往往是從高層管理者傳遞至董事會，因而資訊缺失並不令人感到吃驚。例如在許多公司中，厚厚的市場資料和分析報告要到董事會
召開兩周前，才由cfo編寫好交給董事會成員。試問有多少位董事會花時間或有興趣研究這些厚厚的資料？這些無法深入了解的資訊如何能幫助他們理解價值創造
過程呢？
為了彌補董事會成員對於公司情況了解的不足，許多研究董事會治理的專家表示，董事會應該在乙個更髙層次上描繪企業的戰略，這樣他們就可以清楚地看到為
什麼以及如何執行某項特定的活動，從而幫助企業在多個關鍵維度（財務、顧客、運營與研發）上實現既定的目標。戰略能夠展示出員工保留率、
對顧客需求更深理解、顧客忠誠度的提公升、更高的邊際收益與盈利水平等諸多要素之間的相關關係或因果關係與路徑。
平衡質化和量化因素
儘管有許多量化的ceo能力測量方法可資利用，例如****歷史資料或背景經歷等，但是對候選者可能取得的成功影響最大的特徵是那些質化的軟指標。阿
特金斯指出，董事會需要評估候選者的熱情、令人信服的實力以及領導能力。阿特金斯承認，在這一問題上她的個人經驗與她在南方健診公司
克魯士（
richard scnishy)強有力的作風給人留下了深刻的印象，其中某些東西深深地觸動
了我。」她是對的，自從2023年開始，有14位曾在南方健診公司供職的員工，包括其所有5位前任ceo都曾為他們所遭遇的欺詐罪訴訟而辯護。斯克魯士遭
遇了85次起訴，包括欺騙、共謀、洗錢等。從這一經歷中阿特金斯了解到，富有魅力的明星ceo的領導風格與營造一種公開的環境，同時打造一支充分授權的管
理團隊並不一致。
阿特金斯在朗訊科技的工作非常出色，而該公司的董事會聘請了帕特?陸思博（pat
russo)擔任ceo。認識到朗訊正在經歷著劇變，且需要一位令人鼓舞的、高度誠信的團隊打造者去穩定和重構公司，於是董事會開始尋找擁有這些領導力的質化標準的ceo，這也是他們選定陸思博的方法。
由於這些經歷而變得更加精明的阿特金斯確信，在評估候選者時，董事會成員必須對其與公司董事的社會關係進行評定。她指出：「僅僅依靠正規的演講與討論
來決定ceo的聘任是錯誤的」。與個人談話交流,
可以對候選者的個性有意外的了解。阿特金斯指出，一位專心的面試者可以發覺重要停頓中的細微差別，而這些在我們常用的書面介紹中是不明顯的。畢竟，領導力
是個人行為、行政技能、人際技能與判斷的集合體，這些大都超出了正規的設計。在社會接觸中，我們可以更容易地去問一些開放性的問題，例如，「工作中最令你
驕傲的事情是什麼？」
「你曾經面對的最大壓力是什麼？」
乙個經過良好訓練的董事能夠發現，候選者是想要通過建立團隊來實現目標，還是喜歡單獨行動。「這些特性根本無法用電子資料**來分析。」
阿特金斯還認為對於董事來說，親自去做侯選者的背景核查要比完全依賴別人的資訊更重要。她並不是不相信這些獵頭公司。「只是他們很明顯有一種通過雇用決定來結束交易的動機，而不是就侯選者的情況展開持續地爭論。」
關於董事會績效評估的思考
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