縱觀書架，橫翻書典，關於公司績效管理的論述或論點已是精彩紛呈，很多公司對於公司經營執行層進行了績效評估，甚至對於部門、部門主管、員工個人、高階經理進行了層層評估，而且有洶洶大火永遠燎原之勢，不評估就似乎不知公司到底發生了什麼事，也有不少績效專家發出這樣的感慨：世界上最難的一道題就是績效管理。其實這些假定或感慨都是建立在人必須要管理的基礎之上，如果這是對的，企業在進行設計績效管理體系時，往往漏掉了乙個重要機構，即公司董事會。
當然對於是否評估董事會績效？各種觀點也是爭鬥得相當厲害：如果不評估董事會的績效，機構的投資者如何了解董事會的工作質量？如果不評估董事會的績效，董事個人及董事會的角色與責任如何加以界定？如果不評估董事會的績效，董事會與經營執行層之間的關係如何改進？時下，董事大多持有公司的**有相當的份額，投資者理所當然要了解他們到底做了什麼？
對於評估董事會的績效，也有一種顧慮：誰給董事會打分？如何保證評估程式有效？董事個人的績效到底由誰來評估？由於董事的個人能力不同，若建立固定的評估程式將是嚴重而又相當危險的問題，造成傾向於個人表現而非集團力量，怎麼辦？不少ceo和董事也會憂心重重考慮到，董事個人績效的評估會助長董事個人表現而影響到董事會的共同掌權，造成那些本來認為自己非常優秀的董事離職，在當前很多公司都搶奪優秀董事，是一件相當棘手的事，面對這種情況，公司如何面對呢？
在工作實踐中，往往會遇到這樣或那樣的問題，只有通過思考或嘗試，才有可能發現思考的方向是否正確？也才有可能在實踐中總結出一些可行的方法或思路？若有可能加以提公升，就極有可能變成一種理論，這時，也許就如文學大家魯迅所說：「世界上本來沒有路，走的人多了也便成了路」；美國管理大師彼得．德魯克曾對改革作過這樣的論述：放棄昨天，努力創造未來。
筆者作以下淺顯嘗試，在董事會績效評估方面作了一些有益的思考，權作分享。
前文已討論了對董事會績效評估的必要性、及各種對董事會績效評估的擔憂，以下文字主要是針對這些擔憂進行討論。
一． 董事會的權力**何方
在中國，理論上講，健全上市公司的法人治理結構是董事會的責任，董事會的權力**於商業法律以及**會對董事會的定義、解釋及對董事會的責任規定；實際上講，董事會的權力**不外乎兩個方面：一是對企業的了解，二是董事之間的團隊凝聚力。因為董事會的實際權力決定他們與企業ceo代表的經營執行層的關係。
上市公司的董事會人數及內、外部董事人數都有明確界定，外部董事通過什麼渠道來了解企業的發展狀況呢？可以說只有董事會議這一條途徑，但即使在董事會議召開之前，董事會秘書將財務資訊及市場資訊提前發給外部董事，他們也僅是有一種「井中望月」之感，在這時，對他們來說，財務等資訊僅是講了乙個故事的大概，因此，在會議上，他們常有這樣的疑問：成本為什麼降低了？銷售費用為什麼公升高了？產品研發的進度為什麼與計畫有那麼大的差異？其實當ceo面對這些問題時，往往有一種高高在上的感覺，因為從實質上來講，ceo往往是公司董事會議的日程的決定者，也就是說ceo成為董事會議的領導者，因此，ceo必須徹底明白授權董事會的真正價值所在，不然，ceo若想不明白或內必牴觸，將會很輕易地阻撓這一程序。
二． 董事會的真正資源是什麼
據美國馬歇爾工商管理學院的調查表明，董事會是知識者的聚合體，這樣乙個知識團隊為了更好地工作，除了需要知識、資訊、權力外，還需要動機和時間。
董事必須具備與企業決策所需對等的知識，因此，為確保董事會能夠具備相對合理的知識結構，設計一套對於董事會知識背景以及差距的評估體制是必不可少的，通過評估，就知道了董事會所擁有的專長，若具備的專長或由於董事退休或其它原因造成專長缺失，這時，就可依照專長標準從外部進行招聘有相應專長的人才進行董事會，評估董事會的知識背景是每年度都要做而且應像每年必須過春節一樣雷打不動。
掌握企業資訊對董事會來說，是至關重要的。如將要收購物件的資料、企業的財務狀況、競爭對手等，雖然時間緊迫，但資訊必須準確。因而，不僅要關注資訊的種類，還要注意資訊的**。
董事會是決策機構，自然要擁有權威，需要運用權威行使監督的責任和進行關鍵決策，同時，也需要權威來保證關鍵決策傳達到公司經營執行層能執行董事會的決議。董事會與經營執行層的關係是：董事會是代表公司的擁有者，經營執行層是經營者。由於二者的特殊關係，也就決定了二者是監督與被監督的關係，這也就從根上決定了董事長與ceo應是兩個人來擔任，即應將董事長或董事局主席一職授予ceo以外的人來擔任，乙個能代表公司擁者的人。
然而，由於同等公司或來自己競爭對手的壓力，往往董事長一職與ceo一職是同乙個人。不管怎樣，只有能夠實現董事會與經營執行層的權利平衡是最關鍵的，可以有兩種方法進行：
(1)可以任命乙個董事會負責人，在制定董事會議程時代表外部股東，當公司出現重大危機時，可以發號施令而且確保是有效的。
(2)建立制度化的ceo工作評審程式也是確保實現權力平衡的方法。
這樣做法使得ceo的部分年薪取決於董事會對ceo的工作滿意程度，另外，董事會也可以在不驚動公司經營執行層的情況下，召集外部董事開董事會議，討論一些敏感話題。
董事的工作動機非常重要，因為他們代表的是公司擁有者，董事的選拔機制很重要，尤其是對於與ceo有血緣關係或與ceo有經濟糾葛的董事都很難公正地評判，很容易被ceo的觀點所左右；對於董事們的回報機制亦很重要，這也就是很多公司要求董事購買公司的股份，工資部分或全部發放**而不是以現金形式發放，長期回報自然也是合理的，但也要注意，短期回報與長期回報相結合，錢並不是驅動董事的直接動機。
公司董事會均有乙個議事規則的，開董事會議是有規則的，不是像公司開經營管理會議一樣隨意性很強，董事會議的時間往往不能細緻地討論會議的主題，筆者認為，在進行董事會評估時，要檢討董事會議的次數是否合理？留給董事會思考和決策的時間夠不夠？董事們不應花費時間來收所需的資訊，應該把時間留在決策的討論上，對於高科技公司，產品研發周期短，有的才幾個月，一年一度的董事會議來討論這些話題顯然是有缺陷的，不妨在例行董事會議之前，可以安排進行幾個小時的集中會議，用來討論影響公司發展的業務。
三、 董事會自己給自己打分
對於任何公司而言，自我評估都是很難的。董事會若進行自我評估將更困難，因為每乙個董事會成員都需要對他自己的在董事會裡的影響以及可能影響股東的問題做出判斷，而這往往取決於評估程的結構，評估程式結構有三點：一是每個財政年度開始，定出董事會的目標。二是在財政年度尾，由董事會秘書收集並轉達所有董事會的工作資訊。三是董事成員在掌握董秘轉達的董事會工作資訊後，要進行判斷他們的實際工作預期目標的差距，以及董事會在這一財政年度獲得的資源是否是充足的。
資訊的收集非常重要，資訊來自兩個方面：一是公司內部，二是公司外部。
公司內部的資訊應包括：董事會議記錄，董事會所使用時間的分析，根據財政年度初始所定的董事會各個具體目標領域，對董事會的工作成績及結果進行逐一細化，比如：在過去的一年所有提出的問題和解決的問題列出明細，並說明每次會議的日期、每次解決問題所花費時間，若能將解決問題所帶來的收益進行加以統計將更好。
公司外部的資訊應包括：來自股東、客戶、**等。外部資訊的重要程度主要是面對競爭對手進行分析，對董事會成員來講是至關重要的，作為公司的機構投資者往往會發表對公司董事會的評價，如國美電器發生的「股東戰役」，導致董事會人事更迭，股價經歷了大跌，這都從不同程度上對股東的利益造成損失，各大投資機構紛紛進行評價，這些資訊有正面也有反面的，不管怎樣，作為國美董事會均應認真加以學習並進行消化，如蘇寧電器是如何規劃的等資訊，相信對了解競爭對手布局是大有幫助的。
對於董事會議記錄的審查將有助於了解董事會目標的完成情況以及對公司業務的遺漏情況，如ceo提出了繼承人計畫，但董事會未作正面回覆，造成公司高管斷層，後繼無人等。
評估董事會的效率將是緊接著的重點，當董事會成員掌握了董事會的工作資訊後，董事會或者委員會的一名領導應當秘密地向董事進行就董事會的工作表現和董事會獲得的資源是否充分進行調查。調查問卷除了客觀題外，要有自由題，每年的題目要保持一致，委員會對調查問卷進行認真分析，正式向董事會提出書面報告，報告的內容客觀，語氣同行不能忽視，整個報告要均衡。在強調意見分歧時，除非個別董事強烈要求時，不得洩露提出意見董事姓名。
評估董事會的報告人應是善於傾聽並且受到大家尊重的董事，不會被ceo及公司經營管理層可左右或影響，若董事會沒有指定人選時，外部董事將是最佳人選。
四、 董事會成員應當進行個人評估
到底董事成員的評估應由誰負責？這是乙個非常難以決定的事情，筆者認為，董事之間進行平行評估方案是可行的，但由於董事並沒有足夠的資訊來評估其他董事，另外，董事之間工作時間相對較少，因而，即使評估，取得的效果也是微不足道。
董事可對照工作目標進行自我評估，自我評估時，董事會反思自己在乙個財政年度內的工作是否已達成目標？還缺少哪些資源？事實證明，擁有董事自評程式的公司，董事在評估董事會效率時，明顯高於其它公司。
問題可作如下設計「董事會為公司經營執行層做了哪些貢獻？」緊接著就可轉入下乙個問題即「每個董事的貢獻又是什麼？」等。
對於董事會效率的評估，筆者的認識一定還是非常浮淺的，因為這是乙個高深的課題，雖然不免有隔靴搔癢之嫌，但畢竟僅是初步嘗試，希望各位專家學者不吝賜教，以便糾正不合適的觀點，使之斧正後更能有益於這個課題的研究。
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