1、人才派遣在政策上要具備一定的彈性。每個派遣員工的訴求是複合型的，在面臨企業外派安排時考慮的因素非常複雜，比如配偶的問題、孩子的問題和未來職業生涯發展的問題等。所以政策上要更加具有彈性，在公平性有所保障的前提下能夠容納特殊情況的存在。
2、在選拔派遣員工的時候要考慮該員工到底適不適合出去。未能選拔到合適的員工已經成為派遣失敗的最主要原因之一，就是因為在派遣時有可能會遇到家庭和員工自己對派遣工作安排的不認可。
3、中國大型集團公司在做海外派遣員工選拔的時候，最核心的一點總結下來就是「開源節流」。「開源」的意思就是加大可供選拔派遣的人才池子，「節流」的意思是做到每乙個派遣都是有效的，每個派遣員工出去都能創造出價值，而不會輕易流失。
專家：王凡
走出去智庫人力資源專家
美世人才海外派遣諮詢經理
企業走出去過程中的人力資源管理不僅僅涉及人力資源部門，一定會延伸到業務部門，尤其是業務經理，往往會決定人究竟要不要出去，什麼時候出去，以什麼樣的形式出去。
近期各類與**相關的事件，若干細節值得注意，尤其是派遣員工在日常工作、出入境時的操作，企業並未將合規和風險規避作為管理重點進行強調。所以企業走出去時，如果人出現了問題，會帶來很大的風險，需要我們注意。
為什麼會有人才的派遣或者是流動？主要動因有三個：
第一，職業的流動，人員在不同的技能和工作之間流動；
第二，地理的流動，比如因為業務的拓展要到海外去；
第三，崗位的流動，產業結構的調整導致人員從中國流向世界其他地區。
管理各類外派人才的時候面臨的問題非常多，比如說僱傭的形式是哪一種，勞動合同是否按照當地要求進行簽訂，海外的員工福利是否滿足法定要求，個稅怎麼解決。此外，中國企業走出去還面臨風險問題，不同的國家風險的級別是不一樣的。這時候很多公司會很猶豫，究竟要不要進入那些市場進行業務拓展。
美世在全球了解各大企業人才流動的趨勢，總結下來有以下幾點：
第一，人才流動越來越常見，數量也越來越多，頻次也越來越高。
第二，不同的企業採取不同的架構來設計外派人員的薪酬架構。
第三，人才派遣在政策上要具備一定的彈性。因為每個派遣員工的訴求是不一樣的，在面臨企業外派安排時考慮的因素會很多，比如配偶的問題、孩子的問題和未來職業生涯發展的問題。所以政策上要更加具有彈性，在公平性有所保障的前提下能夠容納特殊情況的存在。
在真正派遣的時候或者設定流動人才戰略的時候都會遇到三個問題，第一是配偶和家庭的問題，第二是派遣人員能不能受到激勵，第三從企業的角度來看成本比較高。
將乙個員工派出去的時候，從公司的角度、員工的角度以及財務的角度考慮，涉及的問題是完全不一樣的。比如從公司的角度看，大部分企業考慮的是有沒有人能派出去，這些人能不能解決問題。但是從員工角度來說，他一定考慮的是自己的問題，比如薪酬是不是能更高一些。從財務的角度來說，一定考慮的是成本的問題，因為員工被外派出去以後，他的成本會比在國內高很多，有些級別的員工甚至高四至五倍。
如果將海外派遣的人才進行分類，佔比最大的第一類是技術專家，出海從事技術工作。第二類是開拓新興市場的商務領導者，這類員工價值非常高。第三類是高潛人才，目前對公司帶來的商業價值是偏低的，但是潛力巨大。還有一類是自願申請被派遣到海外，這類人才無論是發展的價值，還是商業的價值相對而言都是最低的。
所以，如果企業資源有限，而公司有這四類派遣人才，該如何分配？那麼付薪最高的一定是戰略性的商務領導者，其次是技術專家，因為其最能解決當下的問題，另外兩類人才的付薪相對少一些。
選擇哪一種派出形式，會根據時間的長短做分類。長期派遣一般是12個月以上，很多企業都設定一年或者兩年作為乙個任期，每個任期結束以後可能會接著下乙個任期，也可能會回派。短期派遣一般在3—12個月內。不同派遣型別，人員的付薪方式也是不一樣的，很難用一種方法把所有流動的形式和人才的薪酬福利問題都解決。
企業開展海外派遣專案的時候，海外業務發展戰略與運營模式是業務經理應該考慮的，這是定基調的問題。業務如何拓展，直接決定了企業應該用什麼樣的人才戰略，第一步要解決的問題在於當地僱傭還是國際派遣。第二步，如果以派遣的形式，選用哪一種模式最適合當前業務執行的狀況。第三步，按照流程操作來進行，包括前期做派遣員工的選拔，初期的派遣安排，以及回派等整個過程中個稅和社保該怎樣計算等。
去年美世針對數十家大型中國企業開展外派管理最佳實踐調研，以下為調研結果的概要。
第一，中國的企業為什麼會「走出去」，有兩方面的原因，一方面是業務的角度，國內的市場相對飽和，要拓展到海外實現多元化；另一方面是人才的角度，以做知識和經驗的轉移為多，利用人才的知識和經驗到海外做特定的專案。
第二，從派往的國家看，去到美國的最多，泰國、德國、印度、印度尼西亞現在也比較常見。
第三，從職位來看，海外分公司的總經理是最常見的，還有跟管控相關的崗位，比如財務總經理多數會在海外開展管控工作。
第四，從派遣形式看，企業最常用的形式為長期派遣，當然海外出差也是很常見的，比如在短期數天至三個月之內解決乙個任務。
第五，「走出去」企業會給外派人員哪些薪酬和福利專案？最常見的還是能夠解決實際生活需要的專案，比如覆蓋消費的生活成本津貼、探親和住房等。
第六，外派人員海外任期結束之後能不能回來，什麼時候回來，回來能不能有崗位？大部分公司都表示會給回派的員工安排乙個新的崗位。
除了薪酬福利之外，美世去年還就派遣人才選拔的有關話題進行了訪談。未能選拔到合適的員工已經成為派遣失敗的最主要原因之一，正是因為在派遣的時候有可能會遇到家庭和員工自己的不認可。
從業務的角度來講，企業在選拔派遣員工的時候要考慮派遣員工到底適不適合出海。如果乙個員工沒有冒險意識，而且在文化上沒有敏感性，那麼他會在海外生活得非常不舒服，很容易向企業要求回派，不願意在海外長期任職。
中國大型集團公司在做海外派遣員工選拔的時候，最核心的一點就是「開源節流」。「開源」的意思就是加大可供選拔派遣的人才池子，「節流」的意思是做到每乙個派遣都是有效的，每個派遣出去都能創造出價值，不會輕易流失。
最後分享美世在全球領導力和跨文化管理方面的若干思路。
當企業越來越多「走出去」的時候，如果企業希望提公升外派人員的領導力，可以從三個角度去看，一是能力，二是知識和技能，三是思維方式。首先要識別和正確評估員工的基本能力，基於能力委派國際任務。其次，要有全球性的知識和技能儲備。第三，要培養全域性的思路。
文化間的差異在不同階段都會遇到，當海外當地僱傭員工逐漸增多後，既有從中國派過去的中方員工，也有在海外當地僱傭的當地員工甚至國際員工(包括在當地僱傭的華人)，企業管理者需要識別每乙個人的文化屬性，找到解決方案培養員工的跨文化溝通與合作意識。
舉個最簡單的例子，很多中國企業由於工作任務艱鉅、時間緊等原因，週末或者平時晚上員工會主動加班，但在歐洲和非洲等地區，當地的員工並不一定認可這種工作模式，這就是文化差異的表現之一。
所以，企業開展跨文化溝通合作的相關培訓工作在未來會越發受到重視，在進行文化培訓之後，會為公司以及員工個人帶來很多益處，比如能夠縮短工作適應週期，可以更快地適應當地的工作和生活。
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