上帝為了關了一扇門，總會為你開一扇窗，重點是在找到那扇窗之前，你是否可以保持陽光積極的心態並且堅持找到對的方向。
松下幸之助雖然身體不好，可是卻反過來造就了他對「心法」，經營之道的研究。雖然很小就撤學了唯讀了四年的書，但是卻保持積極陽光的心態，養成了謙虛的心態，無論何時何地都不恥下問，對客戶對部下等都是，對客戶的學習心態也反過來更利於了解客戶的需求，生產出符合客戶需求的產品。
靠松下幸之助通過「道」培養出了更多有經營理念得人才。靠他乙個人是無法完成這麼大得偉業的，但是他又是如何把思想傳遞給別人？讓員工把做事當成做事業？
一，讓員工有「主人公精神」！
員工：用我是社長(「總經理」)來判斷是非
社長(總經理)：「怎樣才能讓員工快樂工作？」「怎麼樣快速工作，提高效率」(怎麼才能做到提能降耗)
二.如何做到
1.身邊人當做客戶來服務的心態
2.如何讓客戶「感動」「感謝」「感恩」
3.告訴身邊的人自己的想法理念等，讓身邊的人徹底了解，對對方交心，集合到大眾的力量，實現共存共榮
很多時候，我們在管理上，總期待著把任務交出去了，並且認為是乙個合適人，就安心等待對方的的好成績好結果。然後很多時候結果都不如所願，又各種責罵等；或者甚至是有些覺得自己做起來更高效直接自己就做完了。其實這樣的管理只能說是分配任務了而已，可是沒有對任務的結果完全百分百地負責人，也沒有對團隊成員的成長負責。
松下幸之助身體不好所以很多東西都不能親力親為，都是放權給別人做，可是他也不是不管。
三.「委任式管理」
1.理念把關：做事判斷標準「願景使命價值觀」，對應還有的責任？做的事情是否利他之心(利他＝利己)
2.及時匯報：不管在什麼時候，在做事情無法判斷或者遇到瓶頸困惑時，可隨時隨地進行匯報。(一是方便及時引導部下處理事情，二是方便他隨時了解外部環境，事情發展的狀態，變化等)
3.部下自己提問題，提方案-引導式
(1)對於部下提出的問題不直接給出答案，讓對方給出解決方案，然後告知對方知道了這個方案，詢問對方的想法看法？
(2)判斷的唯一標準是是否符合公司的經營理念。讓對方根據標準給出判斷結果，是否對錯？直到給出符合理念的方案。往復幾次，培養對方的思維方式。
四.如何武裝部下頭腦？
1.是否符合理念？公司得願景使命價值觀
2.服務客戶的心態，如何讓上級因為我的工作快樂？如何做好自己的服務讓對方感動感謝感恩？
3.給出的方案要基於事實，有一定的調研基礎。
4.對於對方給出的符合方案，給予一定的肯定。
松下老先生在二十幾歲就創業，並創造了企業帝國，經營理念都是「培養員工」「利他」，哪怕在經濟最蕭條時甚至員工也做好了被解雇的準備之時，還堅持不解雇乙個員工。
作為乙個小組織帶隊人，必須時時刻刻反省自己，自己首先是否時刻有把自己當成主人公的角度來思考問題！怎樣把主人公意識從自己傳遞給身邊的人？是否有服務「客戶」(無論是真實客戶，還是身邊的老闆同事朋友家人這種「客戶」)的心態？做的事情是否利他？
湯因比的《歷史研究》所感之一
這本書真的不錯，感覺作者的思路十分清晰，你想駁倒他都難，每乙個步驟都有嚴格的推理論證，讀起來真的很爽快！書還沒有讀完，以前翻過一遍，但是不詳細，現在準備細讀一遍，這就不能在地鐵上了，而是要找至少兩個半小時的時間，並且旁邊一定不能有貓，一定要有紙和筆，或者不能上網沒有磁碟電影歌曲的電腦也行.1.湯恩比...
湯因比的《歷史研究》所感之二
1.歷史是否是宿命論的，是否一切歷史程序終將幻滅，湯恩比用乙個例子揭示了這個問題，那就是車輪和車輛，區域性和整體的調和，車輪雖然在輪迴然而卻帶來了車輛的前進，雖然春去秋來花開花落，可是花卻成長了.2.湯恩比認為歷史的發展是自決比例的增加，進一步自決是少數的優秀個體帶動的，多數的個體只是機械的模仿，這...
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