最近一段時間，「雙十一掀起流量大戰」的話題被人們頻繁的提起。電商掀起流量大戰似乎足夠讓人們感到吃驚。但事實上，就往年雙十一而言，這個時候掀起流量大戰其實屬於常規操作。
所以，如果非要說今年的流量大戰，可能是今年的流量大有什麼值得讓人驚訝的話，那就是比於往年，今年的各大傳統電商平台會顯得更為飢渴。
一方面由於電梯屬於封閉空間且沒有訊號，廣告想與消費者進行互動非常難，很難形成實際上的轉化；另一方面覆蓋的人群也包含男女老少、不同職業，因此很難通過低成本的投放手段針對定向人群實現轉化，對於需要精打細算地投放廣告主來說，顯得價效比極低。
在今年，京東**等傳統電商卻連這種渠道流量也要極力爭搶，這可能就從側面體現了當前傳統電商對流量的焦慮已經難以迴避的地步了。
就像前面所說，雙十一其實本來就應該是掀起流量大戰的時候，因為傳統電商模式說到底，也就是流量的遊戲。
了解電商運營的朋友都知道，在電商運營的過程中有乙個十分重要的公式，就是「gmv=流量*轉化率」。
所以對電商平台來說，為了提高成交額，最重要的是想辦法提高流量的**和平台的轉化率，而這裡面，擴大流量**就是乙個對平台來說相對簡單的辦法。
因此，一直以來傳統電商都致力於從外部購買流量。早期，傳統電商平台通過各種門戶**、貼吧、論壇及社群平台來購買流量。後來為了獲得更穩定的流量**，電商平台也曾嘗試過自建流量渠道。例如，阿里就曾嘗試推出社交產品來往、支付寶也嘗試過做社交，但最後效果也都並不理想。
自建流量嘗試失敗之後，阿里開始通過併購、投資來獲取穩定的流量**，其中uc瀏覽器、高德、優酷、微博收購與投資大多都是在這個時候敲定的。
可以說，對電商來講，模式其實並不是十分重要，壟斷流量也就壟斷了電商。也正是因為如此，所以在很長一段時間裡，由於國內電商巨頭對流量渠道的壟斷，人們對電商這個領域其實是非常悲觀的。
畢竟，在**、京東已經成為國內電商top 2的時候，大家誰都不認為這個賽道還存在能夠突圍而出的機會。
2023年前後，在電商繁榮的年代，國內也曾興起過許多不一樣的電商模式，例如有專注圖書領域的當當網，有專注於女性電商的蘑菇街、美麗說；也有專門做特賣的唯品會，更有專門做美妝特賣的聚美優品。
但到了今天，曾經被認為潛力無限的垂直電商，大多都已經默默無名；曾經為自己代言的陳歐也早已將事業重心轉到了共享充電寶。曾經有可能成為中國亞馬遜的當當網，也只能在《慶俞攆》的連續劇中刷刷存在感。
所以，在這樣的背景下，當拼多多剛剛出現的時候，人們對它也同樣抱著一種特別悲觀的態度。
但事實上，當拼多多走到今天，許多曾經的質疑也開始慢慢的解決。特別是從2023年，成立僅三年的拼多多在美上市之後，許多人對拼多多也產生了一些新的看法。
抖音和快手不缺流量其實很好理解，因為它們在作為直播電商平台之前，本身也是內容平台，作為流量的生產者，能夠實現自產自銷。同樣屬於新式電商的拼多多，即不生產流量，為什麼又不缺流量呢？
這裡面的根本原因，其實就在於拼多多是「拼」，而**是「淘」，拼與淘邏輯的不同，決定了拼多多和**在商業模式上也有著本質上的不一樣。
我們先來看傳統電商的淘，從字面上理解，所謂「淘」是在許多東西裡面去找，所以淘是乙個商場，或者貨架，讓消費者自己進去選，自己需要什麼就買什麼。
這裡面的關鍵點其實又有兩個，乙個是作為乙個「商場」如何讓使用者進來？第二個是既然要讓使用者「淘」，那如何讓使用者在平台停留的時間更長？畢竟，如果使用者進來看兩眼走了，不買東西的話，前面的所有功夫也就成了白搭。
關於如何讓使用者進來，這就需要平台去各大平台採購流量，而這也就是為什麼我們會在電梯裡發現雙十一的廣告，會發現在微博無論點**最終都會跳轉到**的原因。
至於如何讓使用者留住？逛過超市的朋友肯定都知道，在超市裡，日用品、零食、生鮮這些購買需求大的產品往往放在超市的最裡面；而洗護用品、化妝品、電器則放在超市的外圍。
消費者想要買菜就需要穿過整個超市，駐留時間更長，中間還會經過許多打折**的點位，然後就會產生買點什麼的想法。
**雙十一其實也是這個道理，我們會發現，越來越多的人吐槽雙十一的滿減規則越來越複雜，算了幾天幾夜也算不清。其實算不清就對了，因為平台的目的就是為了通過複雜的滿減規則讓消費者不得不在不同的商店裡反覆橫跳，從而讓消費者停留的時間更長，做更多的消費決策，然後再不知不覺的剁手。
和淘不同，拼多多的拼就是另外乙個意思。從字面上理解，所謂「拼」，就是幾個人一起買，但這裡其實又要從兩個維度去理解。
第乙個維度是，拼多多的是「拼」是拼團的「拼」，而不是拼單的「拼」。因此，雖然是幾個人一起買，但和名媛拼單不同，他們不是幾個人買乙個，而是幾個人一起買很多個。這就形成了**的規模，有了規模之後，消費者也就有了和商家議價的基礎，**也就能便宜。
對於商家而言， 議價之後，單個商品的**變低了，但是由於一次銷售的數量增多，利潤也得到了保證。因此，拼多多的**便宜，很多時候不是因為捨棄質量，而是因為消費者一次買很多個形成的規模效應讓商家薄利多銷，商家賺錢，消費者也得到了實惠。
拼的另乙個維度是，乙個人是不能拼的，有人一起才能拼。因此，拼多多的購物邏輯本質上是乙個基於關係鏈的購物行為。
我發現了乙個好的產品，請問周圍有沒有朋友也同樣需要這個商品，我們拼團一起買。在這個過程中，消費者會主動挖掘周邊有同樣需求的使用者，並且消費者購買的都是自己所需要的。
因此，他們其實是在以社交的方式去購物，然後又以購物的方式去社交。而當社交的關係鏈條建立起來之後，拼的模式就擁有了自我生產流量的能力，而不必像傳統電商模式一樣，持續對流量投入成本。
在傳統電商和新式電商中，除了「拼」與「淘」的不同，**和拼多多在根本的人貨關係上其實也不盡相同。而這兩種差異也將直接影響兩個平台對於流量的不同態度。
**的淘，是基於貨架和商場的理論，屬於由貨到人的邏輯。**的優勢在於渠道，擁有豐富且強大的**鏈資源，在貨品備齊後，通過消費者主動找貨的「淘」，或者採用推薦演算法的方式讓貨找人，以此來匹配人與貨的關係。
所以這其實就是一種自上而下的影響體系。在這種模式中，產品多了固然讓消費者有了更多的選擇，但同時也容易增加消費者的選擇成本並產生不必要的消費。
而對商家來說，更多的商品也意味著這更多的倉儲和備貨成本。再加上有許多商品其實是消費者需求頻率低甚至不需要的產品，但這也仍然需要商家投入相應的成本、精力、流量，無形之中就增加了商家的負擔。
相比較而言，拼多多的拼與**相反，它是一種由人到貨的邏輯。拼多多基於人與人之間的拼購關係，從而形成需求的規模效應，並最終反向影響產品**體系，促進商家備貨。
這其實是一種自下而上的影響體系，拼購是消費者的需求達到一定規模之後反向向商家下訂單，因為每乙個商品都有共同的需求，從而形成商品與商品之間的交集，形成有限的sku數量，增加人與貨的匹配效率。
這種模式對商家來說，因為sku有限，所以每乙個商品其實都是高頻需求。同時，商家按需備貨，也能在一定程度上節約成本和時間，提公升效率。
而根本上，這兩種模式的不同在於，從貨到人，是需要通過持續採買流量來吸引消費者產生消費行為的。而從人到貨，則是消費者根據自身的需求主動集結到一起。在消費者已經有了的情況下，平台自然也就不必持續的為流量發愁。
所以，當電商走到今天，人們大可不必再為雙十一的流量大戰感到驚訝。因為說到底，其實都是不同的電商模式在為了獲得更多的流量來促成更多的交易額而做的努力。
而對於消費者來說，相比於關心流量大戰，其實更應該思考的還是網易嚴選在退出雙十一時所說的那樣：在消費鼓譟的時代，人們到底是應該花明天的錢，為今天的慾望買單，還是應該回歸消費的本質？只買對的，不買貴的？
事實上，2023年疫情以來，國人的消費觀念也在發生一些潛移默化的變化，例如豆瓣有15萬網友聚集的「今天消費降級了嗎」小組，3月份火爆全網的365天存錢計畫，和年輕人報復性存錢。
可以說，在疫情之後，有越來越多的人開始從喧囂的消費主義中走出來，逐漸回歸到注重消費本身的理性消費時代。
而和**的淘不同，拼多多的拼購方式，通過減少消費者的決策週期和選擇成本，讓消費者直擊消費的本質，本質上其實也是在迎合這種時代的到來。
是什麼讓大象跳舞？
2003年買的ibm的ceo郭士納寫的 誰說大象不能跳舞 一書，當時沒有看完，就放在箱底了。5年後重新讀起，發現深深被作者的獨特的管理風格和讓大象跳舞的絕技深深吸引，只用了乙個星期，晚上回家在床上讀完了。最後一晚上竟然讀到2點才看完。縱觀書中的觀點，其實有一點是非常值得學習的，那就是對企業執行力的詮...
是什麼讓大象跳舞？
2003年買的ibm的ceo郭士納寫的 誰說大象不能跳舞 一書，當時沒有看完，就放在箱底了。5年後重新讀起，發現深深被作者的獨特的管理風格和讓大象跳舞的絕技深深吸引，只用了乙個星期，晚上回家在床上讀完了。最後一晚上竟然讀到2點才看完。縱觀書中的觀點，其實有一點是非常值得學習的，那就是對企業執行力的詮...
是什麼讓大象跳舞？
2003年買的ibm的ceo郭士納寫的 誰說大象不能跳舞 一書，當時沒有看完，就放在箱底了。5年後重新讀起，發現深深被作者的獨特的管理風格和讓大象跳舞的絕技深深吸引，只用了乙個星期，晚上回家在床上讀完了。最後一晚上竟然讀到2點才看完。縱觀書中的觀點，其實有一點是非常值得學習的，那就是對企業執行力的詮...