資訊化專案被建築智慧型化專案立項

情況說明：我接手這個專案的時候這個專案初步設計方案已經評審完了，且現場施工已經完成80%左右；

接手後專案情況：在專案實施工程中不停找設計解決現場需求變更問題，不停的找設計要突發問題的解決方案，要求設計人員駐場辦公。專案中相關裝置引數描述不清晰，造成專案施工過程中互相推諉等。在專案問題溝通中，管理公司、專案承建單位強勢要求設計單位出具相關意見方案。

專案概況

專案：某市**便民服務大廳

功能：區（省）市區（縣）**便民服務

專案單位：

投資方：某銀行

專案建設單位：某某公司

專案使用單位：主要使用單位，某便民服務管理局，某公共資源交易中心，其他各部委辦局。

專案承建單位：某施工隊、某裝置廠商。

專案關聯單位：某工程管理諮詢公司（土建公司，從未做過資訊化專案、建築智慧型化專案）、某資訊化監理公司（被包在了管理諮詢公司中）、某設計院。

分析：從專案建設內容看，專案建設配套還算完整；但是由於不懂行的公司在中間不作為、亂作為，監理公司沒有起到監理職責；將所有專案實施過程中的問題全部壓向設計公司。

設計公司問題：在接手專案時未做好相關專案了解工作；未做好專案和公司實際能力匹配工作；未做好專案洽談銜接分界工作；專案招投標合同不經審核就應標投標；合同中被加入洽談時拒絕部分，但是仍簽合同。在專案設計及施工階段，一味妥協，不在自身範圍的工作也承接。

建設單位：不懂行業和自己要建設的內容，用運營商的思維建設專案，不懂的利用有專業知識的公司，偏聽不懂專業的管理公司。

監理單位：在專案實施過程中，沒有起到相關作用，不結合專案管控程式聽從合同甲方（管理公司）要求工作，相關裝置未經審核報驗就進入施工現場，相關承建單位資料為全，不開啟工申請，未下開工令就開始施工。

造成問題：

建設單位不信任設計公司，設計單位不認可專案管理公司、不願意再承接建設單位的設計任務，其他。

建議：作為設計公司，在接項過程中應當考察評估好專案情況，了解專案發布單位歷史合作情況後再考慮專案承接；專案設計內容應當在洽談過程中明確，並形成初步意見，應明確到什麼階段設計將不再介入，簽訂合同時應嚴格遵循洽談內容簽訂，專案設計過程中應做好專案相關調研記錄，會議紀要等；