我們已經看到了okr的威力，但是學習到的還僅僅只是okr的外在形式，接下去我們要看看okr的內在。okr的核心假設有2個：
1.公司的中長期目標（以年\季度為代表）是正確的
2.員工的內驅動力是被激發出來的
用友研究院和用友開發者中心認為目標設定的正確性是okr無法保證的，但是內驅動力卻可以通cfr的框架來促動。cfr是持續性績效管理（continuous performance management，cpm）的實現工具，代表了對話、反饋、認可，其中：
對話（conversation）：管理人員與員工之間真實的、高質量的交流，旨在對績效提公升起到驅動作用。
反饋（feedback）：同事之間面對面進行雙向溝通或通過網路進行交流，以評估工作進展情況並**未來的改進方向。
認可（recognition）：根據個體所做貢獻的大小施以對等的表揚，表彰。
所謂的持續性績效管理是區別於傳統績效管理的。傳統績效管理通常按照年度進行，劃分為如下幾個環節：績效計畫、績效輔導、績效考核、績效面談、績效改進。但在實際執行中，往往就剩下了所謂的績效考核，績效考核中又是以kpi為代表，這樣kpi就成了績效管理的代名詞。傳統績效管理的周期長，成本高，績效提公升效果差。再加上來自通用ge的「強制分布」，很多公司每年都會進行「降薪」和「淘汰」，這更讓績效管理聲名狼藉。
績效管理從根本上說，是乙個不斷持續進行的螺旋上公升模型，本質上是讓組織和員工的績效表現能力獲得提公升。新時代的管理下，需要更高頻，更促進員工動力的績效管理辦法，持續性績效管理應時而生。持續性績效管理是指：
以目標為中心：不再是以考核為重點的績效管理，而是以設定與組織一致的目標為目的，並有明確的截止日期和里程碑。
持續對話：不再是一年一次的週期，而是通過管理者和員工之間的持續對話、一對一的訪談、以及隨時的進度更新來保證更好的對齊。
網路化反饋：傳統的績效評估通常是自上而下的管理者考核，持續性績效管理的反饋，是來自整個組織的360度反饋，包括上下級、同級和其他人員。
前瞻性：傳統的績效考核是面向過去的，回顧一年的工作為主。持續性績效管理則是面向未來的，使工作與成果保持一致，並積極認可員工的成就。
輕鬆評估：由於有關員工成就和反饋的所有資訊都收集在乙個解決方案中，在季度或年度末進行評估就變得很容易，不再是需要收集大量的資料和證據來進行回顧，從而消耗大量的工作。
典型的cfr中的對話典型場景為：
設定目標：每個季度一次，主要是進行上季度目標完成回顧、評價和下季度目標的確定。核心問題是目前重要的3~5個目標是什麼？主要的工作是什麼？
了解進展：隨時進展，主要是對當前目標的進展的了解和溝通，核心問題是目標目前的進展如何？
向上反饋：每個季度至少一次，主要指和上級領導者的溝通，尋求幫助，解決障礙。核心問題是我需要尋求的幫助是什麼？
向下反饋：每個季度至少一次，主要是和團隊成員/下屬/協作方進行主動的溝通，以幫助他們清除障礙，推進目標的達成。核心問題是有什麼需要我幫忙的？完成目標的積極性如何？
成長規劃：每半年至少一次，主要和團隊成員進行職業發展規劃主題的溝通，幫助團隊成員梳理職業規劃，制定成長計畫，以其團隊快速的成長。核心問題是關於職業規劃你的想法是什麼？
2) 「反饋」需要一定的組織文化和團隊文化支撐，如果文化透明、公正、積極，反饋的價值就很大。
反饋首先是要求「及時」，有定期的，也有隨時的，但是一定要在第一時間進行，避免事後很久的「反饋」，這反而會讓大家感覺「秋後算賬」；
另外反饋要求要「具體」，不管是優點還是待改進的點，都要明確細化，而不能籠統，這樣的反饋才有促進作用；
反饋也要評估「信任」因素，基於信任文化和氛圍的反饋才能更深入人心，才能讓大家重視和真正的感覺到被「關注」和「鼓勵」；
開誠布公的反饋，盡量面對面的直接溝通，對信任文化的建立也有正向作用。
當然反饋不僅僅是對話，也不僅僅是上下級給予的反饋，更多的應該是同事、協作方隨時隨地的給予。比如我們利用okr的公開性，如果工具支援對目標、關鍵結果的結果和執行「點讚」，或者討論，備註就更好。具備熟練反饋能力的領導者，設計乙個好的反饋，從中會考慮到速度快慢，結構鬆緊，進展面向過程還是結果，主動權是在自己還是對方等等。
對符合公司願景和戰略的事情，以及okr的工作進展及時、公開的給予表揚；
對具體的行動和工作成果給予表揚，更多的針對目標和工作進展進行；
保持對小成就的積極表態，使員工經常收到表揚；
認可不僅僅是上下級的，同伴之間，協助方之間都可進行；
利用各種途徑和方式進行認可，除了當面的認可，還有公告，期刊等可以使用；
給予員工更多的展現機會，鼓勵在內部社群，外部大會進行成功經驗的分享。
okr是敏捷績效的外在形式，cfr才是敏捷績效的核心內涵，cfr和okr搭配使用可以獲得倍增效果。okr是一項工具，反應組織的優先要務，也是關於組織未來發展和當前重點工作的洞察。cfr則能確保我們不斷審視，從動力、方向、糾偏等維度保證okr的順利實施。cfr更像催化劑，讓okr的威力更大更強。
文章參考用友研究院和用友開發者中心資料
HRD 必須知曉的 OKR 與持續績效管理
管理大師德魯克斷言 知識已成為生產力 競爭力和經濟成就的關鍵因素 知識已成為最主要的工業，這個工業向經濟提供生產需要的重要中心資源。作為 hrd 負責人，為了實現上述的目標，究竟需要做些什麼呢？很多企業開始通過 okr 改變企業管理，希望通過 okr 來推進企業人員管理變革，實現企業的可持續績效管理...
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