雖然大家都對谷歌運用okr的模式很熟悉了，但是不同的企業型別和企業文化下真正去實踐okr的時候還是會有各種各樣的疑問。很多企業都希望彼此之間可以互相交流一下真實的實踐經驗，看一看自己的問題再別人的企業下是如何去解決和採取行動的。故在此總結okr的一些誤區希望能為在此處有疑問的實施團隊提供思考方向。
設定okr時要確保這個okr在規定的時間週期內可以完成
制定okr時最不值得去擔心的問題就是這個okr是否能百分之百完成。okr本身是具有挑戰性的，即乙個okr下的關鍵成果應當是有50%到70%之間的信心去完成的衡量指標。太高了意味著okr太簡單了會失去其促進企業實現挑戰的原目的，太高了從一開始大家就會把它僅僅當做乙個口號起不到實質性的作用。乙個週期結束，無論okr是否完成都應該進行復盤總結結束這次okr，若該okr仍舊是需要繼續努力的物件，那麼可以以當前獲得的成果為高度制定新的okr；若當前有其他更重要的事情要做，那麼就應該降低其優先順序去做最重要的事情。
用乙個okr向上關聯多個okr的模式來實現okr的級聯
員工的okr向上關聯的時候是否應該關聯多個okr，我的理解是不可以的。我們強調乙個okr著重於實現乙個最重要的目標，那麼乙個下級的目標方向又怎麼能完全重合於多個不同的上級okr呢？乙個實際的執行動作可能會同時支撐到兩個不同的指標上，但是乙個okr是不應該同時去支撐兩個上級okr的，如果這樣做了很有可能是你的okr所要努力的方向範圍超過了其中乙個okr，那麼上級okr如何去對下級的okr進行管控呢？
把okr逐漸變成o和kr負責人才會關心的事情
一開始啟用okr時所有人都興致勃勃，因為這是一種全新的管理方法，所有人都期望它能帶來改變。逐漸的，有些管理者開始發現真正關心okr的人只剩下o和kr的負責人了，其他人只是默默地做著kr負責人分配下來的任務，事情好像又回到了用指標去管理大家的模樣。為了打破這種狀況，建議可以在kr下讓所有的參與人去制定屬於他們自己的需要自己去挑戰的執行計畫。每乙個人都希望自己努力去做的事情能夠被大家看見，至少能夠被上級看見，這樣才能更有動力的去挑戰去展現自我。如果每乙個人都能實現自己執行計畫所預期的挑戰，那麼kr的挑戰指標也能被更容易的實現。
只關心okr的進度是否與預期相符合
作為okr的管理推進者，最大的忌諱就是只關心okr的進度。很多人會這樣想，這個人要在這個時間段做這件事情，我只關心我為此付出的酬勞是否得到了想要的進度，至於他如何實現的不影響對我並沒有影響。但是事實並非如此，如果乙個人原定每天8個工時完成的工作變成了每天10個工時才能完成，那麼多出來的這兩個小時帶來的很有可能是工作質量的下降。雖然進度沒有出現問題，但是最終產出的質量打了折扣就偏離了我們最初想要實現的目標。
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