綜觀多家企業的erp實施情況，筆者發現有乙個比較大的誤區，即都忽視了計畫在工作中的作用。有些企業雖然意識到計畫的重要性，但是在實際工作中會因為種種原因無法落實到實處。筆者認為，計畫是erp專案中的靈魂，企業使用者應該緊緊抓住。
一、物料計畫是生產計畫與採購計畫的源頭
物料計畫通常是生產計畫與採購計畫的源頭。在實際工作中，物料計畫又分為兩類：mrp計畫和lrp計畫。從現實情況來看，要實現mrp計畫，確實具有一定的難度。其需要考慮的因素太多。但是要實現lrp計畫，則相對容易許多。特別是對於接單型的企業來說，筆者是強力推薦lrp計畫。
簡單的說，物料計畫表示產品時候要出貨。有時候又把物料計畫叫做出貨計畫(包括成品出貨和原材料出貨)。其實這個計畫的內容很簡單。不過對於erp系統來說，卻非常重要，起著承上啟下的作用。後續的生產計畫和採購計畫都是根據物料計畫來生成的。在做物料計畫時，主要關注時間和數量兩個引數。
在實際工作中，做物料計畫時，需要關注乙個內容，即插單對物料計畫的影響。如使用者現在已經做了乙個星期的物料計畫。此時由於某個原因，需要在中間插入一張訂單。此時就可能會引起連鎖反應，即後續的物料計畫都需要進行調整。對於這種情況，該如何把握？筆者在後面的生產計畫中會對此進行詳細闡述。
二、採購計畫作為考核採購員的依據
跟採購作業相關的，主要有採購計畫、採購訂單和入庫單。這三種單據就構成了採購作業的核心內容。毋庸置疑，採購計畫是採購作業的靈魂。對此筆者有如下建議。
1、要有專門的人員負責採購計畫。採購計畫時採購作業的源頭，直接跟採購員的業績進行掛鉤。如對採購員進行業績考核時，要根據採購計畫中到 料的日期與實際到料的日期來評價採購員的業績。此時如果有採購員來負責採購計畫的話，就相當於又當裁判又當運動員。很難起到應有的效果。所以說，採購計畫應該有專門的人員進行編制與維護。如有些企業會設定物管部門，專門負責編制採購計畫與生產計畫。
2、採購計畫應該有一定的靈活性。在編制計畫時，需要考慮到一些變化的因素。如插單情況如何調整等等。在erp系統中，系統會根據當前的庫存、提前期等引數的設定，模擬出乙個採購計畫。然後使用者需要對這個計畫根據實際的情況進行調整。如有些**商客呢國內路途比較遠，或者訂單數量比較多，需要對日期進行調整。
3、採購計畫將採購員與**商聯絡在一起。在企業中，需要對採購員的業績和**商進行考核，以滿足日常工作管理的需要。那麼對他們進行評估，以什麼標準為好呢？其實採購計畫就是很好的乙個標準。如對採購員進行考核時，可以根據採購計畫中的物料到貨日期來進行考核。而且可以將這個考核的結果跟採購員的工資掛鉤。對**商該如何考核呢？採購員根據採購計畫生成採購單，並傳真給**商。而**商會根據自己企業的實際情況，與採購員協商，確認乙個交期。這裡就有兩個日期，乙個是採購計畫上所要求的日期，二是**商所回傳的日期。這裡就需要注意，對採購員與**商進行考核時，該採用哪個日期呢？筆者認為，對於採購員來說，應該採用計畫的日期。因為採購員需要根據計畫的日期去向**商爭取，讓他們在計畫日期之內交貨。而對於**商來說，採用的應該是跟採購員確認的交期來進行考核。這就好像是乙份合同的日期，**商應該嚴格執行。如果不能夠按日期進行交貨的話，就要受到一定的處罰。
三、根據生產計畫來開展生產作業
生產作業包括生產命令的下達、 倉庫發料、qc檢驗、入庫等多個環節。要將這些環節結合起來，也需要依靠生產計畫。其實生產計畫中不僅僅包括需要生產哪些產品，還包括需要使用哪些材料的計畫。
根據生產產品資訊，相關員工可以做好前期的準備。現在不少企業都是採用流水線的操作。不過在同一條流水線上可能會完成不同的產品。此時不同產品進行轉換需要有一定的前期準備工作。如對流水線的速度進行調整(根據產品的複雜程度調快或者調慢)、調整每條流水線所配置的人數等等。這些內容在產品生產之前，就應該有很好的計畫。只有如此，才能夠將前期的準備時間縮短到最小。而要做到這一點，就需要用到前期的生產計畫資訊。生產人員需要根據生產計畫，來預計需要的人數以及所需要做出的調整。從這裡可以看出，生產計畫對於前期準備工作的重要性。
根據生產計畫確定發料計畫，並根據發料計畫進行追蹤。在實際工作中，生產有物料追蹤人員，需要追蹤物料的到料情況。因為這直接關係到企業生產計畫的執行。而根據企業現有的生產計畫(生產計畫可以根據物料清單展開)，可以產生企業生產的發料計畫。此時相關人員就可以根據發料計畫來追蹤到料的情況。如可以在生產開始的一段時間內，根據發料計畫來查詢原材料的到料情況。如果原材料未及時到位，計畫人員能夠及時了解這方面的資訊，那麼他們就可以採取一些措施。如像採購催料，或者更改現有的生產計畫等等。這些都是比較可行的方法。
四、把握計畫的準確性 把握專案實施的靈魂
對於以上分析，我們有乙個基本的前提，就是假設計畫是準確的。如果計畫不準確，那麼就會直接導致採購、生產、發料等缺乏有效的依據，也會使得考核失去應有的效果。在實際工作中，我們的計畫並不是做的很準確。這是乙個比較頭疼的問題。這有很多方面原因所造成的。筆者認為，現在使用者需要做的就是，將這些原因進行分析，然後將其一一的解決掉。
如有時候插單會對計畫產生比較重大的影響。如生產計畫已經排了乙個月了，但是如果中間又插了一張單子，此時該如何處理？這很有可能會對企業的整個月的生產計畫產生影響。針對這種情況，筆者有一家客戶的做法筆者認為不錯。他們在排生產計畫的時候，留有比較多的機動時間。如他們在安排生產計畫時，是按一天8個小時來排計畫的。但是在實際工作中，如果有需要的話，可以讓員工晚上加班4小時。這也就是說，每天留有4個小時的機動時間。當遇到插單等情況，可以通過員工加班等手段來解決。從而不會對現有的生產計畫產生很重大的影響。
另外乙個就是基礎資料不準確所導致的計畫不准。如在做計畫時，一般都要考慮提前期。如在注塑時，可能會有不同的顏色的原材料。為了發生串色的問題，就需要對裝置進行清洗。這個清洗的時間可能要半天。這就有乙個提前期的問題。即在考慮生產計畫時，要將這個準備的時間考慮進去。如果這個時間估計錯誤，那麼就會影響到整體的計畫。所以要提高計畫的準確性，還需要抓提前期等基礎資料。如果這些基礎資料不准，筆者建議在剛開始時可以不考慮提前期等難以估計的引數。在做計畫時進行手工的調整。在後續階段，再將這些資料進行慢慢的調整。
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