駕馭組織結構生意格局和配置優勢

評價乙個ceo的核心能力，第一是戰略能力，第二是駕馭組織結構的能力。

我隨口問，你放了幾個人做**。k說1個。我就直率地講：你白幹了。

什麼是組織結構？

完全不是你看到的過去的企業宣傳冊上畫的那種樹形圖，公司分幾個副總，各管幾個部門……，那是給別人看的，不是給自己用的。

正確的組織結構的畫法：是畫出你的業務流程全圖。然後和你的團隊及hr部門一起討論，你們在業務流程的每個核心節點上，是否安排了清晰的崗位在負責。每個崗位的壓力點壓準了沒有，激勵考核是否到位？兩個有輸入輸出關係的崗位的工作量與資源配置，是否匹配。

只畫到這一步，只是檢驗你是否搭出了乙個能夠維持系統運轉的班子，這遠遠不夠。

你需要在你的業務流程圖的旁邊，再畫一副圖——對手的業務流程和配置表。

所謂的競爭，就是對核心資源的爭奪。

所謂的競爭，就是沒有高維度**前，用絕對配置優勢，打擊對手。

比如，李學凌剛創辦多玩遊戲網，正值17173如日中天。17173為每乙個當紅遊戲製作乙個子頻道，配置3-7名編輯。

李學凌的第一步做法，只做乙個遊戲專區「魔獸世界」，為魔獸世界一款遊戲，配50個編輯。

一樣做法的時候，17173有歷史沉澱，有品牌優勢，7個編輯當多玩20個全職人員的威力。但多玩的50個編輯一起發力，總強於老品牌的7個老編輯。

所以，小公司挑戰大公司多半是這條路。

所以，我聽說k在這個專案上投乙個人，就直接建議他別幹了。因為，我知道同樣的專案，他的對手投了30個人。

競爭就是這樣殘酷，配置過低，而心存妄想，只會無獲而歸。徒然浪費了企業資源、機會成本、及員工心中的領導權威。

前天，和乙個正創業的另乙個帥哥t聊天。t產品能力很強，運營感也不錯，順利搞定了a輪。現在每天忙得要死，不停在各個崗位間跑來跑去，抓了產品抓運營，抓了運營抓設計，抓了設計抓銷售，哀嘆創業無人分擔。

我說t你出來和我坐一天。把手機關了，我給你講講大仗怎麼打。

所有能打仗的將軍都當過連長。因為連是最小的作戰單位。當連長要非常熟悉每個士兵每種**的狀態和意義，做最細微精準的安排。

也有參謀、秘書出身的，見過大場面，懂得大邏輯，但是沒有當過連長，不曾在最基礎的戰鬥中，帶著自己練出來的兵直面殺傷。這樣的高階人才對戰爭的真實把握，其實是欠缺手感。就如同沒當過產品經理的ceo。

但是，乙個好產品經理，和乙個好ceo相去深遠；如同不能用乙個連長的細碎算計來安排一場大仗。

如今火爆的網際網路金融、o2o、智慧型硬體都是大仗。如今拿到錢，拉起團隊衝進去的，都是牛b的連長。

但，這是大仗，很快會從千團大戰變成幾大集團軍對壘。

要比誰是戰略家。

誰能看穿整個生意的格局，駕馭複雜的組織結構，用組織結構，固化這行裡最優秀人才在自己陣營，建立配置優勢。用配置優勢去競爭。

我提醒t，你現在看到自己的產品，滿眼都是待優化的點，這是對的。但如果你要在這場大仗中勝出，還又更重要的事。就是駕馭組織結構，建立配置優勢。

但，你需要強迫自己抬起頭，看市場與對手的發展。這個生意的整體格局是什麼？你如何用加入、求合作各種方法買進執行力，補齊能力。

你需要在未來2年，每4個月，做一次組織結構的公升級。

在熱錢催發下，產品幾乎同質。用組織結構去競爭，用配置去競爭。

如果產品到位，市場到位，組織能力不到位，配置不到位——那麼創業最悲催的狀況，莫過如此——你曾站在風口，但在風來之前，被蜂擁的豬群擠落懸崖。

市場總是大開大闔，一會兒在這裡關上門，一會兒在那裡開啟窗。企業前進，永遠要補入新的能力，而曾經的配置優勢，1年後，也可能變成了歷史包袱。

所以ceo每日面壁，目光需要穿透三張圖。企業願景圖、市場機會圖和公司配置圖。每天審視，自己當下的配置是否足夠，是否可以優於對手，抓住這次的機會，而箇機會與企業的願景是什麼關係。

所以，做大事，必須要有強大的組織結構的駕馭能力。

感謝讀完。

本來想寫很長，駕馭組織結構是重要的能力。雷軍為小公尺系統做的組織結構創新很值得研究。而另一位朋友，好貸網的李明順，我和胡延平稱他為九型人格大師。他的量人而用，靈活的組織結構也非常值得學習。

集齊100個讚，就寫《九型人格大師李明順》..^_^..

另外，一定要廣告分享下的是，老朋友郭洪馳做的大公尺非常好吃。這半年，吃了不少好大公尺，有日本買的，貴的要命的什麼公尺，有貴州某個少數民族產的什麼公尺。還有本來生活的李玉雙。但最好吃的果斷是郭洪馳的這個「一公尺一家」。

我曾認為自己最好的是能吃、寫瘦金體字、梅花易數。做**是9流水平，當商人是28流水平。如今，居然給人講怎麼做**，荒謬啊。

駕馭組織結構 生意格局和配置優勢