任何乙個單位都要處理諸如權力，責任，分工，專業化以及各部分之間相互依存，相互聯絡等基本要素。
部門領導把自己單位的工作分成不同層次與職能，然後把人員，資源分配到劃分成不同層次的工作崗位上去，稱為階梯程式。
只要兩個人存在上下從屬關係，就意味著階梯等級關係的存在，這種組織方式有多種行為難度，其中之一是組織中管理行為的影響過程向下流動而非向上流動。
由工作分工決定的人際關係與職責，以授權的方式分配給職工。
授權即把權力，義務和責任委託給他人，每個接受這種委託的人就成為管理者的代表，並對被授予的權力承擔責任。
授權允許管理人員擴充套件自己的影響而不受個人的時間，能力和知識的限制。
授權是管理的起始活動，假如沒有對他人的授權，就沒有人去實現管理。
等級，職責以及授權完滿實現的結果，便形成了乙個把人們連線成乙個工作組織的錯綜複雜的關係網，其中每個層次都有功能小組，通過等級劃分與下一層相連，稱為鏈鈕概念。
如果所有的鏈鈕都能有效的起連線作用，組織就會作為乙個有機的整體有效的執行。如果鏈條中任何一點出現薄弱環節，都很難使組織發揮效能。
授權就是權力授予下一級管理人員，然而管理人員能否發揮這種權力的能動性則取決於員工是否心甘情願的接受或承認這種權力。
雖然人們在其被授權的範圍內有進行正式活動的權力，但是如果員工不是從感情上接受這種權力並且對之做出反應，那麼這種權力就變得毫無意義。
管理者可以授權並把任務委託給他人，但這絕不意味著管理者可以從其原來接受的委託中解脫出來，一經授權，責任被分作兩半，員工只承擔執行責任，管理者對於實現工作任務負有最終責任。
職能化勢必導致專業化，專業化能夠創造出更多的社會財富。其弊端在於人與人際關係越來越複雜，只有健全完美的人際關係，保持密切的協作，才能真正的發揮專業化的優勢。
所謂管理跨度指的是乙個管理人員所直接管理的人數，有限跨度思想是因為管理者的知識，精力，才幹都是有限的。
組織中的小跨度管理形成寶塔形組織，大跨度管理形成平台型組織。
寶塔形組織協調緊密，便於控制，每個管理人員隻同為數不多的人交流共事，缺點是上下交流通路較長，容易造成誤解。由於上下級朝夕相處，容易導致老闆取向，員工有充裕的時間領會上級意圖。
平台型組織具有簡單短捷的溝通環節，但是管理人員很難拿出大量的時間面對面指揮如此多的人員。員工有較大的自由度，工作壓力小，滿意度高。
官僚制的管理有詳盡的規章，嚴密的控制，森嚴的等級以及由各種專家實現的高度專業化的職責分工。
中下層管理人員是非人格化的機械的規章執行者。在這種體制下，管理行動遲緩，文牘繁瑣詳盡，多層批准，計畫執行，壓制個人創造性意見，四大特徵：高度職業化，森嚴等級化，規章詳盡化，控制非人格化。
其優點是執行穩定，目標集中統一。
機械型適應層次分明的組織結構，工作生產經過精心安排，任務一定按照進度進行，每個人的作用明確嚴格，交流溝通恪守正式的等級渠道，整個組織像一架精心設計的機器。
機體型組織具有更高的靈活性與開發性，工作任務和角色作用不十分嚴格，允許人們調整以適應需要，交流與溝通多向化，交流中資訊與建議多於指令和決定。權威與影響更多的來自有才幹的有能力的實幹家，決策非中心化，由不同層次，不同職能部門承擔，整個組織更加開放。
伍德沃德把企業分為三種生產型別:
成功的批量生產企業多為機械型結構，單件以及按程式生產的企業取得成功者則為機體型結構。
中等技術需要高組織結構，兩級技術需要低組織結構。
這種矩陣型結構是一種組織形式疊加到另一種組織形式上，從而構成對員工個人的兩套指揮環節，特別適合於各類技術人員密集的大規模特殊工程專案。
矩陣組織的執行處於錯綜複雜的狀態中，要求人們扮演多種角色，人們有時候在模稜兩可的角色中會遇到挫折和缺乏安全感。這種結構沖淡了權力與權威的作用，更要求協調和控制。
專案管理人員特別需要適合既能同組織內又能同組織外成員相互交往。專案管理者應當具備同各種不同的集團周旋的邊界角色的能力，以獲得其他團體的支援，專案負責人的權力往往相對的小於常規組織的管理者，他們的使命是以自己的專長與才幹通過溝通交流，開發挑戰性任務，協商談判而出色的完成。
滿足下面的條件可以嘗試使用矩陣結構：
組織行為學筆記 第十章 管理變革
正如氣球在收到外部壓力的情況下，整個氣球會傳播壓力類似，無論變更在組織的任何部分出現，都會對組織整體產生影響。組織總是在自己所處的社會結構中趨向於達到平衡狀態，人們總是要趨向於與自己的環境建立起一系列的協調關係。學會如何彼此相處，如何履行各自的職責，期待下一步是什麼。組織平衡的條件在於雇員的調整，變...
組織行為學筆記 第五章 工作滿意
工作滿意程度是一種對行為進行有效管理的結果，是衡量組織在創造良好的人際交往氛圍取得進展的一種標尺。工作滿意表示雇員對工作的期望與工作所提出的報酬之間協調一致的程度。績效 滿意反饋環 滿意與績效之間確切的說是高績效導致工作滿意度高，然後反饋並影響未來的績效。優等工作績效帶來高報酬，如果這些高報酬被認為...
組織行為學筆記 第二章 社會系統
社會均衡 當系統內互相依存的各部分之間處於動態的執行平衡狀態時，稱這個系統為 社會均衡 心理契約和經濟合同 雇員一旦加入和某乙個組織，他們就和組織簽訂了乙份非成文的心理契約，以及乙份有關工資和工作條件的經濟合同。如果組織只重視經濟合同而忽略心理契約，那麼雇員將由於期望得不到滿足而報之以較低的工作績效...