變數的土壤

前兩天有個投資的大佬，吃著飯，突然問我怎麼評價王微（前土豆ceo，現在做追光動畫）。當著一大桌子人，完全沒有準備，只能按照最主要的印象來，我說，王微是個變數。

我說，從最早參加工作，在聯想上班，學到的第乙個詞就是競爭。

競爭、常量競爭、變數競爭…

常量競爭就是比大小，拼狠勁。

武俠片裡的那些功夫技巧都是扯，兩個人真打架，肯定大個打小個，如果是以命相搏，心狠的那個占上風。企業也是一樣，大家做一樣的事，體量大的佔便宜。我體量大，爭奪更多的核心資源，投更多的推廣。所以，陷入常量競爭，往往變成了燒錢之爭……

**模式出現是變數，但很快就千團大戰，**企業淪入了常量競爭。

但王微是個變數。

王微不會做和其他企業一樣的事。或者說一樣的事裡，他也會成為獨特的存在。

而今天的王微做的是個大產業。在大產業裡，做乙個變數，因此值得關注。

寫到這裡，我不由得想到上個月去見倪光南院士（工程院院士，聯想集團前總工程師），回望前塵，小小感慨了下。

老聯想的員工肯定都記得，進聯想，要先「入模子」。

所謂入模子，就是公司拿出整整一周時間，把所有新員工拉到乙個培訓地，從早到晚，培訓聯想的企業文化，柳老闆的思想方法。

我很清楚地記著，到第五天的時候，從早起刷牙，上課報道，中午吃飯，晚上拼酒，到睡前道晚安，幾乎都可以套用柳傳志語錄來指導。那是2023年。

當時，聯想一直說，聯想的核心競爭力是管理。聯想要打造乙個斯巴達方陣。

當時，聯想pc與對手在常量競爭裡。國內有方正、紫光、同方、長城、實達、同創、海星、神州，國外有hp、dell、ibm、康柏、ast……而且幾乎中國每個省都有自己的小品牌。

18年的時間，聯想的斯巴達方陣，神擋殺神，佛擋殺佛，不斷擴大自己的體量，終於2023年成為世界銷量第一的pc企業。

2023年，聯想成立30周年，上市20周年，市值100億美元。相當於半個小公尺。

從2023年放棄通訊業務，2023年嘗試網際網路失敗，手機業務的反覆，包括**報道不多的對幾家軟體公司的併購整合的失敗。

再看聯想投資的特性，也偏愛重資產型專案。房地產、租車、農業……資產價值高，對核心資源的控盤力和運營團隊的執行力要求高，而對人的創造力依賴度不高。

飛龍老師說，他的病人都是熟人介紹過來的。一段時間以後，華為的員工來找他的特別多。而他發現，幾乎來找他的華為所有的員工，病都一樣。心供血不足。但因為每個人體質不同，所以，表現為有人肩痛、有人失眠……後來，他就有意識問問，你是華為哪個部門的啊？發現什麼部門都有。

飛龍老師說，這說明，華為是重度壓榨，且壓榨模式是一樣的，所以，不管哪個部門，大家都得一樣的病，這是強勢企業文化的特徵。

後來，華為的病人實在太多了，飛龍老師就創立了一套「華為操」，供華為員工自我調養。

後來，再有類似病人出現，飛龍老師就主動問：你華為的吧？先給你紮個針灸療程，再給你一套華為操，回去自己調吧……

他說，此外，平安保險的人，也找他特多，而且幾乎都是胃引起。

變數的土壤破壞了，這裡還會有magic嗎？