以產品為導向是具有挑戰性的，需要全面對管理預算、規劃、團隊、優先事項、可見性和風險實施新方法。infoq就這些挑戰性問題採訪了deardo。
\\infoq：您為什麼建議應從專案導向轉向產品導向？您能給出乙個「專案出錯」的現實例子嗎？
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\\\carmen deardo：在演講的一開始，我們就提到了五個挑戰，其中部分挑戰源自於將it視為「成本中心」，而非一種生成利潤的關鍵能力。乙個原因在於，it看上去似乎是與業務願景和戰略脫節的。雖然企業（無休止地）試圖建立業務與it目標間的對映關係，但兩者間的正常關聯往往並不會為人所察覺。通過組建由業務和it人員構成並直接共事的的產品團隊，不僅可實現業務功能，而且還可以提供對業務的洞察，以深入了解在風險、缺陷和債務方面需要優先考慮的其它因素，並有助於實現業務上的直接協調。
\\ 對於專案出錯的問題，我認為更多在於人們往往並未看到和優先考慮一些重要事項，即使這些事項可以對業務產生重大的影響，例如風險緩解等（equifax事件就是乙個例子）。在開發（dev）和運維（ops）之間存在孤島（silo），這將會導致問題。對於業務和開發之間，同樣也是如此。專案結構總是趨向於在各種型別的工作和優先事項之間建立相同型別的孤島，這些孤島需要從整體上得到解決。
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infoq： 這是否意味著不應再使用專案去規劃我們的工作？
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\\\deardo：不。我認為jon smart在他的演講中說得很好，「pmo已死。pmo永垂不朽」。我在貝爾實驗室工作時，我們通過專案創造新的產品。所以，我從來不認為專案是沒有必要的。而是專案導向的結構需要改進，以支援更好地完成產品。
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infoq：從您的經驗看，要在工作管理方法中實現上述改變，前三位的最大障礙是什麼？
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\\\deardo： 在我們的演講中，提出了在從專案導向轉向產品導向過程中需要解決的七個方面問題。根據特定的企業現狀和文化，排位前三的問題會發生變化。在我看來，我認為預算、成功（將it視為乙個成本需要降低的成本中心）以及團隊工作方法（將工作賦予團隊，而不是按專案組建團隊）是排名前三位的問題。首要的挑戰是如何圍繞業務建立團隊，並對從業務角度定義產品以提供支援。
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infoq： 從預算的角度看，您認為產品導向具有哪些特定方法和優點？
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\\\deardo：人們已經意識到，對於一些組織而言，年度預算可能是必要的。但這並非是讓企業去為數以百計的機會提供資金（有時甚至需要提前18個月做出預算），而是應為產品投資提供資金，然後讓產品經理去確定其中的優先事項。我在貝爾實驗室工作時，每個專案會三個月就重新審核一次，以確定是否需要更改產品資金。
\\ jon smart在演講中談及了一種投資組合管理的敏捷方法。如果我們的價值流中實際上只有一小部分具有無論何種敏捷性，那麼就不能說我們做到了敏捷。要真正地實現敏捷，必須從預算和專案組合管理流程著手。
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infoq：您如何定義產品？
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\\\deardo：產品包括業務產品和it產品。產品是具有為客戶群提供價值的任何事務。我認為，過去我們並未按對待業務產品那樣對待it產品（例如，部署流水線），這就產生了問題。
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infoq： 在演講中您提到將員工看成是乙個「資源池」並從中抽人去做專案的做法存在缺點。那麼更好的替代做法是什麼？產品導向對此有何幫助？
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\\\deardo： 一旦確定應該對產品做怎樣的投資，我們就可以為支援該產品的主要團隊提供資金。但需要注意的是，我們還談及了這樣的乙個事實：讓乙個「雙披薩」（two-pizza）團隊完成某個特定產品的所有工作，這無疑是乙個「童話故事」。但是，團隊必須具有產品相關的跨技能資源。此後，一旦資金發生變化，如果我們確實實現了敏捷，那麼我們就可以相應地調配人員。我認為這說起來容易做起來難，但它應該作為乙個目標。
\\ 如果乙個過程需要30天、60天和90天的「需求」檢視，並具有長期sla履行流程，那麼該過程無論從任何意義上講都不是敏捷的，不支援日益增長的對業務需求做出快速響應的需求。
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infoq：您如何定義價值流？為什麼說讓工作和團隊與價值流保持一致是非常重要的？
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\\\deardo：價值流是聚焦於為特定客戶提供「價值」的一系列活動以及所花費的時間。價值流以客戶為出發點和終止點。
\\ 價值流之所以非常重要，是因為任何企業的關注點都是為客戶創造價值。價值流是實現該目標的一種機制。
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infoq： 價值流和業務領域間具有怎樣的關係？
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\\\deardo：如上所述，重要的是使業務產品與產品團隊保持一致。許多領域中需解決的複雜問題在於，當前人們尚不清楚哪些會導致區域性優化，而實際上並沒有改善客戶的價值流。
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infoq： 產品導向如何能做到更好地管理和緩解風險？如果風險並未對映到某個特定專案，是否存在「遺忘」風險的可能性？
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\\\deardo：風險在本質上是與產品相關的。例如，如果我不為自己家用車更換機油或做其它維護，那麼車輛就會出現故障。每輛車的風險的型別和發生時間都不盡相同。相對於每個交通產品具有自己的一套行為，包括風險（例如，召回）和維護（債務）活動，甚至可能是新增sirus xm等「特性」，將這些風險整體作為「交通」專案的一部分要更加麻煩。
\\ 產品負責人（product owner）最好能夠針對產品的最佳選擇進行「系統思考」。在不斷被優先處理和追蹤的各種型別工作之間，存在著可見性。
\\ 最後一點，專案經理通常會因為能以最低代價交付業務功能而受到獎勵。對於乙個發布中的持續改進系統，在安全修復程式上付出代價並不符合這一目標。以產品為導向，使產品負責人得以在激勵機制不發生相互衝突的情況下開展管理工作。
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檢視英文原文：challenges of moving from projects to products
發展戰略 以技術為導向還是以產品為導向的方向選擇？
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