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加入美麗聯合集團之前，趙成曾在華為工作過七年，在這七年時間裡，他經歷了開發、運維、客戶服務和支援等多種工作。工作經歷的多樣性，培養了他全面的思考意識和良好的管理能力。在美麗聯合集團，他和自己團隊的小夥伴，共同建設出一支非常優秀的團隊。在接受 tgo 鯤鵬會採訪時，他也總結了自己管理團隊和招聘人才的經驗。
\\ 美麗聯合集團技術服務經理 趙成
\\管理者首先要學會換位思考
\\ 從技術人轉向管理者，趙成也不可避免的踩了很多坑兒。
\\ 凡事事必躬親是趙成踩過的第乙個坑兒，剛開始帶團隊的時候，他還沒有什麼管理意識，只是覺得自己在帶著兩、三個人去做事情而已，別人做得不好，自己立馬衝到前面去做，事情也能順利做完，那時所有的事情基本都親力親為，沒有太強的意識去分工協作，也不懂得授權。
\\ 但是，當事情多起來之後，趙成才意識到自己必須把事情分配出去。這時，他犯了乙個很多管理者都會犯的錯誤：喜歡把自己的經驗或者想法強加給下面具體做事情的同學。如果下屬的思路或者方法跟他的想法不一致，他甚至會強迫別人按照他的要求來做。
\\ 趙成回想當初的管理方式時說：「這種做法等於剝奪了員工思考的過程和自主性，導致我跟員工之間產生了一些不信任的問題，甚至會鬧一些矛盾。問題越來越多的時候我開始換位思考：我之前的主管是怎麼對待我的，他是如何管理我的？」
\\ 反思之後趙成發現，他的主管會給他很多空間和自主權，主管會跟進事情的進展，但不會過多干預做事的方法。另外，即使他在做事的過程當**現一些問題，甚至事情到最後沒有做成，主管也會有很強的容忍度和很好的耐心，主管會通過引導的方式，幫他分析原因，共同制定改進措施。
\\戰鬥力 = 執行力 + 分享總結
\\ 2015 年初趙成離開華為加入了蘑菇街，他剛進蘑菇街的時候，整個運維團隊只有
五、六人，現在已經成長為 30 多人運的維團隊。
\\ 趙成認為團隊戰鬥力首先是執行力，「我們要首問負責，並且能夠形成問題閉環。運維團隊是跟線上系統距離最近的，問題到了運維這裡就說明是非常重要，且已經沒有退路的問題了，需要我們非常關注。如果運維團隊在這個環節不能兜底，不能確保有很強的責任心去推進這個事情，就會衍生出非常嚴重的後果，所以我一直強調要首問負責。大家接到問題後，不管個人能否處理，一定要在團隊裡同步，即使確實不是個人能處理的或者不是職責範圍內的問題，也要推動別人把問題解決，或者做好問題的交接。最後，一定要能夠做到問題閉環，所謂閉環就是：要麼問題解決了，要麼就是能夠讓問題有乙個合理的解釋，取得能夠讓周邊的人都能夠認可的結果。我現在的團隊能夠做到這個程度。」趙成非常自信地告訴 tgo 鯤鵬會記者。
\\ 除了執行力，趙成對團隊的分享總結能力也非常關注，因為從趙成個人成長的經驗總結，他認為總結和分享才是最好最快的成長方式，所以他會鼓勵團隊成員在公司內外部會議上主動分享。
\\ 不一定要是正式的演講，幾頁簡單 ppt 也好，白板上也好，哪怕是白紙上也可以，只要能把他個人想表達的東西呈現出來，然後給大家講清楚他對某件事情的總結、理解甚至是乙個簡單的思路，都是可以的。趙成希望通過這種鼓勵的方式培養大家的分享意識和表達能力。
\\ 有些做得確實比較好的事情，趙成會稍加強迫，讓大家仔細準備一下，然後推動他們到小型或者大型的技術會議上做分享。「當眾演講確實壓力比較大，如果讓員工自己去選擇，他們多半會選擇不去，稍微強迫一下，讓他們站到那個講台上去，我覺得對於他們來說也是一種突破。」
\\ 通過這種鼓勵和推動的方式，團隊也取得了讓趙成感到驕傲的成績，團隊中幾個成員出去分享蘑菇街的運維體系，不管是技術體系還是管理體系，在業界都收到不錯的反響。
\\招聘：除了基礎能力，善於思考更重要
\\ 打造有戰鬥力的團隊不容易，然而維護培養起來的戰鬥力更重要。團隊要不斷的擴大，新人就會一批一批的湧入，而新人的加入要能夠使團隊更強大。趙成有層次非常清晰的招聘原則。
\\ 趙成認為，對於沒有工作經驗的大學生而言能力是基礎，無論在學校裡學的是演算法、資料結構、還是基礎程式設計，基本功都要非常紮實。「如果在學校裡基礎能力都不過關，無論如何也是說不過去的。」趙成強調說。
\\ 對於有工作經驗的人，思考能力很重要。他工作過程中做了什麼，做的過程中他發揮了什麼作用，他的能力體現在什麼地方，這些事情要能夠講清楚，如果可以講清楚，說明過程中他是實際參與過的，至少是經過自己總結的，當然這些只是面試的基礎。
\\ 面試的過程中，趙成還會關注乙個問題，這個人是否頻繁換工作。趙成認為，如果乙個面試者工作經歷在一年到兩年之間，那麼他頻繁地換工作還有理由接受，他可能在嘗試找到乙個適合自己的崗位或者公司。但是，如果工作經歷在三年以上，工作的變動仍然很頻繁，甚至工作五年卻連一家超過兩年的經歷都沒有，這是乙個很大的問題。
\\ 趙成表示，乙個人無論是在乙個崗位上還是在一家公司裡，如果想對公司業務和公司運作流程有非常深入的理解，並能夠很好的融入，至少要一年以上，兩年左右可以會發揮骨幹甚至核心的作用，而兩年之後他才能在團隊中起到主導性的作用。關於工作能力的積累，趙成認為在同一家公司，三年是乙個質變期，特別優秀的人才也至少需要兩年。「如果這一點都做不到，或者沒有這樣的經歷，那他跟我說能力上、經驗上有很深的積累，是不太現實的。」
\\讓員工看到希望
\\ 對趙成而言，招聘人才、團隊組建好也沒有大功告成，後續還要讓員工持續保持激情。員工加入到團隊中，本質上是尋求個人的成長發展，趙成認為作為管理者一定要給員工足夠的空間，甚至是創造空間，給他們有挑戰性的事情做。最後讓他用結果和產出說話，有了好的產出和結果，那就要在績效、福利或者晉公升上給員工爭取機會。
\\ 新員工進來要讓他們快速的成長，趙成會讓下面的骨幹員工和核心員工去帶新人。這裡面主要有兩個考慮：第一點，由他們帶新員工，才會給出一些更具體的指導，因為新員工進來要做一些非常具體的事情。另外一點，這對於骨幹員工、核心員工來說是教學相長的好事。帶下面員工的時候，他自己就會去思考：我怎麼把我知道的東西傳遞給新員工。他自己會去總結、去思考，這對於他個人能力也是乙個提公升。甚至他在教的過程當中會發現，自己有哪些不足需要彌補和提公升。
\\ 為此，我們也規劃了很多事情去做，我希望在這樣乙個平台上面能讓大家真正獲得能力上的提公升，這種提公升包括個人的專業能力、核心競爭力和影響力等。
\\ 我平時也會去跟員工去溝通一些未來的事情，甚至會跟每個人去溝通他未來半年或者一年的發展方向。我覺得關鍵還是讓團隊能夠看到團隊和個人未來的方向在**，並且讓員工相信，在這樣乙個組織裡，大家可以一起把事情做成的，有了希望，再加上信心，團隊才會持久的運轉下去。」
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