在 the agile mind-set書中，gil broza**了敏捷價值、信念和原則，並解釋了他們如何使用這些，推動敏捷實施。本書提供了思路、案例、和軼事，組織可以參考它們，轉向敏捷。\
infoq採訪了 gil broza，主要關於改變思維定式、應用敏捷實踐、你可以從穩定團隊中獲得的好處、為什麼改進會止步不前，和如何處理這種情況、以及組織如何檢查敏捷是否是適合他們的方法。\
infoq：什麼使您決定寫一本關於 the agile mind-set的書？\
\\gil broza：十多年來，我一直目睹著組織掙扎在轉向敏捷的過程中。這三種情形看起來無處不在：\
我還了解到，當人們在網上或者文獻中搜尋答案時，他們被告知「他們應該執行敏捷思維定式」——但是沒有搜到可用的解釋。敏捷宣言也不能幫助他們，應為它太簡潔了。我寫這本書就是為了弄明敏捷真相。尤其是，我希望脫離特定的實踐和框架，解釋敏捷思維。
infoq：您能分享一下您對敏捷思維定式的看法嗎？\
\\gil：跟任何工作有關的思維定義一樣，敏捷思維定式有三個要素：\
如果你擁有了敏捷思維定式，有四件事對你而言是極重要的：以人為本、適應、及早和頻繁地交付價值、和客戶協作。你持有一定的信念，比如說工人，其作為人類，一定會犯很多的錯誤，但是你可以通過以自組織團隊的形式協作，降低這種風險。你遵循一定的原則，比如協作、簡單、效力優於效率、和推遲決定到最後責任時刻。如果我不得不將敏捷思維定式濃縮成一句話，我會說：通過反饋和適應取悅客戶。
infoq：人們有沒有可能改變他們的思維定式？團隊呢？組織有沒有可能？\
\\gil：我們身邊充滿了人們改變思維定式的證據。它不是那麼的容易或快速，並常常需要支援和耐心，但是它是有可能的。團隊和組織也是一樣的，因為它們是由人組織。但是，作為群體，他們文化和習慣的影響力是非常強大的。
infoq：您是否親眼目睹過團隊在沒有合適的思維定式情況下，使用敏捷實踐？\
\\gil：至始至終我就見過兩種這種模式。第一種模式中，團隊遵循指示；他們把敏捷等同於一組實踐，並且認為通過以某種方式應用這些實踐，他們將會敏捷。例如，他們在每日例會上報到，並回答三個問題；他們捕捉他們的使用者故事，並以具體的方式評估它們；或者他們編寫自動化測試。他們在沒有思維定式意識或者理解的情況下，完成這一切。在第二種模式中，團隊引進與敏捷相關的實踐，但是他們的方法很明顯是不敏捷的。例如，他們使用每日scrum例會作為狀態會議，或者產品待辦事項作為產品計畫。這兩種模式只會產出令人混淆的過程和平庸的結果。
infoq：在書中你解釋說，在採用某種敏捷正規化之前，人們應該首先探索目標和價值。您能解釋一下嗎？\
\\gil：並非所有的工作情境都應該給敏捷讓步。當你有工作要做時，首先了解它的目標：會帶來什麼不同？這種不同為什麼值得？然後，與假設相比，你應該使用敏捷或者 scrum或者精益完成工作，並完成這些目標，識別你的價值。為了完成這些目標，什麼對你而言是重要的？你支援什麼？例如，你可能想要明確的規範和承諾，但是響應改變、頻繁交付、與客戶協作可能更加重要；沒有這些，可能會使專案失敗。在這種情況下，敏捷就是乙個有效的選擇。在另乙個案例中，與適應和及早交付價值相比，及早承諾和在第一時間獲得解決方案 更加重要，所以計畫驅動的正規化，比如瀑布式就會更加有吸引力。
infoq：你可以從穩定團隊中獲得的好處是什麼？\
\\gil：一些可交付的成果不能或者不應該由乙個人完成。只要我們繼續僱傭團隊交付成果，隨著他們學會有效地協同工作，我們就可以期望降低他們的綜合生產效率。這是我們進行的投資，但是如果團隊最終勝過個人，那麼這種投資就是值得的——有積極的協同作用。如此，穩定的團隊能夠最大限度地回報我們在其身上進行的投資。\
\\gil：在傳統開發中，人們花時間收集需求，並有授權實體對其進行簽字保證。這時，開發人員為滿足規範編寫**，假設該規範是正確的：這一路上他們就不應該期待任何顯著的變化。因為相關成本，也會有一些人積極地推遲變化。由於程式設計師合理地期望實現整個規範，他們就可以（應該）優化他們的編寫過程。\
敏捷實踐者非常重視調整，他們**變化並歡迎變化。這在使用敏捷方法進行計畫時尤其明顯。但是前提是在敏捷工程內：改變**的行為——可能相當頻繁——必須是經濟的。通過閱讀**開始改變**，所以他們會加倍關注編寫**，傳達其意圖、邏輯和流程。他們的編寫習慣導致可塑性的**，並當需要時為調整**使用安全、經濟的技術。而且由於團隊共同分享交付職責，這些陳述均使用整個團隊。
infoq：為什麼改進會止步不前？有沒有如何處理的建議？\
\\gil：改進工作止步不前或者失敗的乙個原因是它們的抽象屬性。將注意力和壓力從當前轉移到未知的未來，並希望做得更好，需要大量的腦力勞動。敏捷通過希望團隊能夠頻繁自省和調整，解決這個挑戰，但是它沒有設定進一步的期望。因此，團隊可以很好地控制改進或變化的範圍，讓其更實用和適用。\
改進停滯不前、不溫不火、或者無計畫性的最大原因是，改進者是人。改變會受到傷害，直到改變趨於穩定，發生的錯誤可能會讓人感覺到失敗。一些改進意味著不足；發現或者指出不足可能是乙個有風險的提議。在商業環境中，團隊成員可能會擔心高階管理人員和利益相關者等群體的推論。並且要人們移除這種顧慮，將持續改進作為乙個隨時可行動的原則，需要尊重、支援、和安全文化、以及領導力的支撐。同樣，你需要關注的不僅僅是提高輸出度量（比如速度），還需要關注發展乙個可靠團隊，這樣團隊自己將會關注輸出的提高。
infoq：對於組織如何檢驗敏捷是否是適合他們的方法？\
\gil：在回答前面的問題時，我解釋過在特定情況下，如果你的價值與敏捷是一致的，那麼敏捷對你而言就有吸引力。這意味著敏捷或者其它思維定式的選擇是根據情況不同而不同的。看看這四種價值，認真想一想，「這些是我們的價值嗎？我們的行為方式是否反映出了這些價值？我們希望這樣子嗎？」考慮大多數組織賴以為生的價值也是非常重要的：降低成本和計畫、及早承諾、第一時間做正確、用標準化的流程。\
當你思考這四個敏捷價值，你會注意到它們是不一樣的。第乙個價值——個人高於流程——很大程度上是文化問題。你的文化是否與它是一致的？或者你是否僅僅擁抱適應、交付價值、和客戶協作，但是仍然把人看成可計算的「資源」，基於技術技能和可用性組建團隊？如果你希望用敏捷方式實現大量工作，你必須調整你的價值使其與敏捷相適應。這麼想：你的一些工作是敏捷的，但是其它會從瀑布式中受益。你可以在以人為本的環境下成功執行瀑布式專案，但是你不能在流程優先的環境下很好地執行敏捷專案。
gil broza幫助軟體組織建立並領導忙碌的、可靠的、高效的敏捷開發團隊。他在創造有效的、人性化的、負責的工作環境下指導團隊和負責人，所以他們能夠真正取悅客戶，並產生積極的影響。他是一名「全才」，能夠服務不同的組織級別，指導人們的技術和領導行為。gil最近一本書，the agile mind-set，幫助從業者真正實現工作的敏捷。他早期一本書，the human side of agile，對領導敏捷團隊而言是一本明確的實用指南。他是 the agile series of conferences的定期撰稿人，和三次 track chair，並且是 projectmanagement.com的敏捷作家。\
\檢視英文原文：q\u0026amp;a on the agile mind-set
The Agile Mind Set作者訪談
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