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本書《實用看板》為看板實施中不斷發生的典型問題提供了解決方案。它解釋了如何為整個價值建立鏈建立看板系統來協調團隊的工作。
\\ infoq採訪了klaus leopold，了解的內容如下，看板能帶來的好處、如何有效地利用看板、可以做什麼來增加追溯分析的成功性、如何協調多個團隊在大型專案中的工作或開發複雜的產品、如何使用看板度量標準、如何使用延遲成本為客戶帶來更多價值，以及如何使用看板高度層。
\\infoq：您寫這本書的初衷是什麼？
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infoq：這本書寫給哪些人？
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\\\leopold：這本書絕對是針對實踐者的：即那些開始使用看板的人，想要為以下問題尋求答案的人：
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infoq：看板所要支援的目標是什麼? 你能從應用看板中得到哪些好處？
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\\\leopold：這是乙個很大的問題。我會給出乙個很簡短的回答，就不做更多的展開了：看板的目標是以循序漸進的方式改進現有的工作系統。當您實施看板時，您可能有兩個最明顯的優勢：（1）減少了工作的週期時間和更早的面市時間，以及（2）對什麼時候能完成工作的**性得以增強。乙個不那麼明顯但更重要的結果是，員工可以明白有效工作的意義。這使得工作系統能得以永久地、自主地發展，並能得到持續改進。
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infoq：對於如何有效使用看板，您有什麼建議？
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\\\leopold：我能給出的最重要的建議是建立看板系統，使它完全專注於產生價值。您不希望只是優化一些組織結構，例如團隊或部門，而是應該優化客戶的價值創造。用具體的術語來說，這意味著不要為團隊或部門實施看板。跳出固有思維模式！你在價值創造鏈中處於哪個位置？產品、專案還是其它？找出價值鏈中最重要的利益相關者，並同時找出你想要改進的東西，以便為您的客戶提供價值。然後建立乙個看板系統來解決這些問題。最有可能的是，你會發現你需要其他團隊參與，因為我從來沒有見過乙個超過50人的公司裡，乙個團隊可以獨自交付100%的客戶價值。
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infoq：您提到在很多情況下追溯分析會議都是不成功的。為什麼會這樣呢，如何才能增加成功概率？
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\\\leopold：我經常注意到，追溯分析要麼完全被忽略，要麼完全被用作團隊活動。追溯分析可以是乙個會議，乙個一組人在安全的環境中單獨思考他們自己的會議。無論如何，我仍然認為追溯分析不是乙個團隊活動！我贊成在追溯分析的時候打破現有思路，定期邀請與您的工作有關的任何人員——無論是存在依賴關係的外部利益相關者或其他類似服務或團隊。正是在這樣的回顧中，能幫我們擴寬視角，因為它提供了乙個相互學習的機會。
\\ 團隊優化的思維方式通常仍然侷限在公司內部。一家汽車公司的專案負責人描述了他們的情況。「啊，現在我明白了。我們製造了很多法拉利，但我們沒有路。」正因為他的這一見解，我們為他們找到了乙個簡單的解決方案。除了團隊追溯分析(法拉利)，團隊代表還參加了乙個全面的追溯分析(我們稱其為法拉利大會)，以完善交流互動，共同打造更優質的產品，而非優化單個零件。公司可以共同前進的道路逐漸形成。您的學習收穫應該是：不要將您的追溯分析僅侷限在看板系統上！
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infoq：您如何使用看板來協調大型專案中的多個團隊的工作或開發複雜的產品？
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\\\leopold：關於看板的最大誤解之一是看板將是乙個團隊方法。事實並非如此！通常認為必須在組織內部提高團隊水平來生產出更好的產品，這種觀點是錯誤的。如果一家公司擁有50多名員工，無論其以何種方式成立，團隊之間總是存在依賴性。
\\ 例如，一件產品的生產中會有多個團隊參與，或者諸如法律顧問、營銷專家或使用者體驗專家等專業人士參與，而專家人數太少以至於不能成為每個團隊的一部分。在相互依賴的世界中，優化各個部分不可避免地導致了區域性優化。這種讓我想起了鍵盤。鍵盤上的每乙個按鍵都是相互依賴的。比如，當我想輸入「tree」這個單詞時，我必須按照t-r-e-e的順序敲擊每乙個按鍵。假設一家公司就是乙個鍵盤，每乙個按鍵代表著不同的團隊。當我在優化乙個團隊時，我可以非常快速地輸入這乙個按鍵，但是整個文件卻不會更快地完成，因為當我在編寫整個文件時，在正確的時間輸入正確的按鍵更為重要。優化公司團隊同樣是這樣的道理。
\\ 單個團隊可能更快地完成了交給他們的任務，但是最終產品卻無法更快地完成。在相互依賴的世界中，確保正確的團隊在正確的時間敲擊正確的按鍵，這才更為重要。這正是可以運用看板的地方：有效的看板系統覆蓋所有團隊！創造價值在於通過為整個價值創造鏈建立乙個系統來進行優化。創造價值時，團隊必須完成各自的任務。然而，第一步是確保你所優化的團隊是在正確時間做正確工作的正確團隊。之後，第二步是優化各個團隊。但是，如果把順序顛倒，整個工作系統將會是次優化的。
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infoq：您對於看板度量標準有什麼建議？如何利用這些標準？
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\\\leopold：諸如看板這樣基於流的系統，其優點在於只需要少量的資料便可獲得大量的資訊。許多情況下，其足以對我們的工作進行分類（例如：特性或缺陷等）、在工作開始和工作完成時制定時間戳。在我看來，一項重要的度量標準是週期時間，週期時間簡化為工作開始時間減去工作完成時間。當在散點圖中標記這些值時，足以恰當**完成單一工作所需要的時間。
\\ 另一項重要的度量標準是生產能力，對於生產能力只需要明確完成一項工作的時間。通過生產能力可以得知在給定時間內能夠完成多少工作，例如：每週完成的特性，每個sprint完成的故事，每月的專案等。基於生產能力可以簡單地**諸如專案將於何時完成或在給定時間段內能夠交付多少工作等資訊。度量標準還有一項非常重要的應用領域：度量標準可以形成反饋迴圈，提供了解工作系統的資訊。我們很清楚我們還有許多需要改變的地方，以變得越來越好，但是並非每一次改變都會是進步。例如，如果想縮短產品面市的時間，那麼衡量當前的面市時間便很重要。在之後做出改變時，便可以通過度量標準來判斷是否在正確的軌道上。如果進入市場的時間縮短了，那就太好了。如果沒有，我們需要做一些不同的事情。由此形成乙個完美的反饋迴圈。
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\\\leopold：經典的工作優先順序有乙個弊端：其很少涉及經濟責任標準。源於外部壓力，以及公司內部的政治壓力，工作優先順序不斷重新劃分。一味增加資源反而形成瓶頸，造成情況更為複雜。結果是：開始太多的工作，最終卻沒有一項工作按時完成。依據經濟評估，能夠實現需求與資源之間的平衡，並建立乙個有組織的工作系統。基於延遲成本的優先順序促成了經濟上合理的處理順序。延遲成本總是以為客戶帶來實際價值的價值創造和可交付的單元為基礎。這是由一項工作產生的價值及其緊迫性所組成的函式。基於經濟效益的順序以及對看板系統設定在製品(work in progress)限制有助於企業快速生成價值。確定延遲成本需要參與其中的每個人將個人利益放在一邊，專注於客戶和公司的利益。
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infoq：看板的飛行高度層是什麼？如何使用？
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\leopold：飛行高度層模型主要涉及乙個問題：哪個組織層提供哪種改進槓桿？即便飛行高度層是通過與看板合作而產生的，但是其依舊是組織發展的通用模型。例如，與我的客戶合作時，我關注的重點通常是在飛行高度層級2和3上採取措施來改進協調性和戰略方向，而團隊層級或者操作層級與scrum進行合作。因此，在每個層級上採用哪種方式並不重要，而是如何組織層級之間的溝通和協調更為重要。如果你可以做出改進，那麼整個價值創造將得以優化——這是我們的最終目標。
\\ 我並沒有隨機選擇「飛行高度層」標籤。飛行高度層與飛行高度有關，所以在這樣的背景下應該理解為：飛得越高，就能更好地了解全貌，卻無法掌握更多細節。而飛得越低，就能看到更多細節，但是卻無法看到風景全貌。飛行高度層模型是一種通訊工具，表明了在不同層級上具體改進步驟的效果，以及在組織內部中找到最有效的起始點來開始改進。
\\ 三個飛行高度層級：
是一名計算機科學家和看板先驅，在幫助不同行業組織進行改進上擁有多年經驗。他是《實用看板》一書的作者，也是《看板變革領導力》一書的合著者。他在部落格上發布了他目前的想法，你可以在twitter@klausleopold關注他。
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檢視英文原文：
\\ 感謝冬雨對本文的審校。
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