敏捷開發經理僅僅起到服務型領導的角色嗎？ 他們曾經用過傳統的指揮和控制工具嗎？敏捷經理們曾經行使權利對團隊提出要求嗎？他們曾經在成員之中進行過變化調整嗎？這個
議題出現在近日的lean agile scrum討論列表中。
\ peter alfvin對「服務型領導」做了如下描述：\
wikipedia
描述了這個角色：服務型領導強調領導者的角色應該是為組織的資源（人力，財務和其他資源）提供服務，鼓勵領導者去服務他人而不是一直著眼於取得符合企業價值和完整性的結果。
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\\我在軟體團隊中當專案領導的時候，從來不喜歡表現強勢，但我也一直未能發現怎麼樣才能避免揮刀舞劍，尤其是當團隊成員 犯下錯誤，沒能滿足領導和管理的預期，或是冒險逾越了限度，我仍然會從中調停……手持利劍所帶來的問題是，一旦你拿起了劍，這個形象就會固化在別人心裡， 從此他們只能看到你強勢的一面。
\
steven \"doc\" list 對此提出反駁：
\
我認為一名團隊領導不應該是一名經理，反之亦然。這與我理解的tps相一致，就是團隊的領導者們職責不是在管理上，在管理上沒有個人的職責，他們的職責是幫助團隊做得最好。\\\ 所以，教練/團隊的領導者應該/能夠是這樣乙個有魅力的先行者：指導、教導團隊並且能夠帶領團隊獲得越來越高的能力和成就。
\ 經理應該對員工問題負責，使員工流動起來，招聘和解聘員工。
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mary poppendieck
提到到她從來不喜歡「服務型領導」這種稱謂，因為這種叫法沒有描述出她從那些成功經理身上所見到的特徵。她看到的經理的工作是帶出最優秀的員工，並且幫助他們成為團隊整體中的一部分。她接著說道：
\
根據我的經驗， 團隊領導（經理）對於不適當行為的干預是他們的工作，當他或者她這樣做的時候，團隊中的其餘人會對這種介入表示感激。與提供服務相比，這種做法也不是對人掄起大棒。正是因為「服務生」制止了一些個人行為，才對團隊成功起到了幫助作用。\\這不是告訴人們他們正在做的是不正確的事情。這是不斷的引導團隊中的每個人，使團隊通向成功之路，絕不能讓任何個人危害整個團隊通向成功的程序。
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提到教練這個角色時，
mary
警告說，萬一組織中同時有經理和教練兩個角色，經理通常會被晾到一邊而教練會處於「舞台**」。當教練離開了這個團隊，這個團隊又會恢復到原來的種種做法。她相信，為了團隊能夠堅持持續改進，經理必須要學習如何指導。
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\\最有效的（成功的）戰鬥隊伍是這樣的一支隊伍：小的作戰單元的領導者做區域性決策。他們是最靠近戰事的人，因此需要根據環境的實際情況靈活做出現場決策。......這並不意味著更高階指揮官對這些小的單元指揮官不管不問。他們的工作是設定目標，掃除障礙，並且以身作則——這點至關重要。讓這些領導者當場識別出如何以最佳方式執行。
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另外，tom提到初級者（最低頭銜）通常被要求最先說出他們的想法以便他們的想法在高階職員定下調子之前被整合進去。
\檢視英文原文：questioning servant leadership
為什麼需要技術型領導？
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拒絕服務型攻擊
拒絕服務攻擊即是攻擊者想辦法讓目標機器停止提供服務，是黑客常用的攻擊手段之一。其實對網路頻寬進行的消耗性攻擊只是拒絕服務攻擊的一小部分，只要能夠對目標造成麻煩，使某些服務被暫停甚至主機宕機，都屬於拒絕服務攻擊。拒絕服務攻擊問題也一直得不到合理的解決，究其原因是因為網路協議本身的安全缺陷，從而拒絕服務...