第一種，報喜不報憂。這種專案經理就像和珅一樣圓滑，傳達給領導的永遠是好訊息：進展總是順利的，團隊一定是和諧的，客戶必定是滿意的，天下永遠是太平的，彷彿天氣永遠是晴空萬里，永遠不會颳風下雨似的。領導聽了往往也是眉開眼笑，點頭讚許。
第二種恰好相反，總是顯得憂心忡忡。也許是由於專案經理有很強的危機感，每次匯報必然是聽上去大問題套著小問題，專案危機重重，好像天快塌下來了似的。這種專案經理就象紀曉嵐一樣實在，一開口就是民不聊生，百姓受苦，皇帝聽了難免會愁眉不展，憂心不已。
還有一種就是一五一十陳述專案的現狀，比如這個星期完成了什麼模組，客戶又要求增加什麼功能，系統設計方面碰到了什麼問題，某某員工結婚要請兩周假等等。整個過程基本上不帶一句點評，領導聽得雲裡霧裡，估計還得尋思半小時才能大概總結出個一二三。
看起來，報喜不報憂是一種理想的匯報模式。從讓領導開心的角度和較短的時間週期內來說的確如此。但這畢竟不是客觀的情況，帶有蒙蔽的性質，時間長了，問題暴露之後，難免會讓領導覺得你工作不紮實，甚至夸夸其談，好大喜功。
可以說，這三種專案經理都沒有理解領導究竟在關心什麼，到底想要得到什麼樣的資訊。難道領導心真的如海底針一樣難以琢磨嗎？
領導之所以想要聽匯報，無非是想看看專案幹得怎麼樣。那怎樣才算是幹得好呢？其實只有兩個字：受控。所以專案當前完成了多少功能，碰到了多少問題，領導並不會真的關心。只要情況在控制之中，有一些意外、偏差，有什麼關係呢？ 孫猴子不是很能翻筋斗嗎？翻吧，反正也逃不出如來佛的手心，這就是一種受控。
可見，受控可以看做是專案健康的標誌。專案平時有一些小小的異常沒有關係，只要專案經理能牢牢把控全域性，它就是乙個健康的專案。這就好比我們平時受點皮外傷、得個普通的感冒，也沒有什麼關係，因為「病情」的發展是可以預見的，是受控的，因此我們仍然可以自豪的說，我們是健康的。但對於乙個癌症患者來說，我也許初期看不出什麼異常，但由於癌細胞不受控制的擴散，那就不能再被稱之為健康了。
從這個角度來說，領導要求匯報，其實是在尋求信心。要給領導信心，最重要的就是展示受控。受此啟發，下次你再匯報工作時，就可以這樣來匯報了：
首先，簡要陳述專案總體情況。例如總體的進度，成本使用情況，員工士氣等等。對於好的地方一定要展示出來，要知道和珅的存在也是有其道理的。這實際是在暗示領導，你是個明白人，在你的治下，工作井井有條。
然後，匯報專案中的大事，以及你的對策。比如重要員工的離職，專案的里程碑，客戶領導的檢查等等，同時一定要記得說一下你準備怎樣應對。這樣做的內在含義是告訴領導，專案經理不但有大局觀，而且對重要細節也跟得很緊，而且很有想法，雖然有一些問題，但不足為懼。
最後可以匯報下一步的工作計畫，工作重點，需要支援等，從而讓領導明白，你的思路很清晰。
總之，圍繞乙個核心目的：專案在控制之中，請領導放心。這樣一通匯報下來，相信無論哪個領導也會點頭讚許：嗯，這個專案經理不錯，專案也幹得不錯！
當然，讓領導放心，也要建立實事求是的基礎上。如果專案本身一團糟，你把領導忽悠得再開心，也是沒有意義的。
《從程式設計師到專案經理》內容記錄
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文 火星人 出處 it168 因為我在參與的軟體專案開發表現出色，公司在新乙個軟體開發專案上委派我做專案經理，全權負責專案各種事務的管理。繁忙的事務處理使我體力透支,有一種脫了一層皮的感覺，但最使我心力交瘁的是從軟體程式設計師到專案經理的一種思維方式和觀念的痛苦轉變。在軟體越來越複雜，需求多變的情況...
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一 為什麼要當專案經理？1 專案經理作為最基礎的管理職位，沒有職業瓶頸。2 專案經理75 以上時間用於溝通，與人交流，更有助於自己心智成熟。3 專案經理的經驗可用到生活的方方面面。二 從程式設計師打專案經理要克服的障礙 1 溝通能力弱，與人溝通，聽說讀寫能力都要加強 2 固執自傲 視野狹窄，太講邏輯...