每位領導者所面臨的問題的中心，都存在著乙個可以加以利用的槓桿，即某種措施、某種戰術或某種狀況。如果領導者能夠對之加以善用，那麼他就能改變他的世界，而不是被其嚇倒。
那你呢，你有哪些槓桿可以加以利用呢?知識，勇氣，還是可以信賴的合作夥伴?你的立足點是否牢固?你是否已經準備好改變世界，並且用槓桿撬起這個世界呢?
有了合適的槓桿，你不僅可以撬起你的世界，還可以撬起他人的世界。個人行為將會帶來強大且出人意料的漣漪效應，從而對為數眾多的其他人產生影響。
以下十大槓桿將為你的生活指點迷津。
槓桿一-願景
管理大師彼得斯(tom peters)說過：「畏縮不前是不可能讓你變得優秀的。」你必須縱觀全域性、**遠矚。你必須要對你所取得的成就以及將來的成功做到心中有數，否則它們將永遠不會實現。
可能有些人會認為，願景是天才、寓言家或者英雄們的專利。其實它取決於從該願景中獲益的物件。如果你希望你的願景能夠改變國家的命運或者是將全人類聯合起來，你也許需要等待歷史上那重要一刻的來臨並完成你的使命。但是，如果你希望你的願景能夠帶來一系列連鎖反應，從而改變你的家庭、公司或社群的未來，那麼你有權力擁有遠大夢想，並且竭盡所能實現你的願景。
願景，就是把遠大的抱負與富有挑戰性的目標結合起來，最終描繪出一幅你心目中的「成功藍圖」。然後，你決意將其變為現實。你毅然決然地朝著願景前進。你每天的思維都圍繞著願景展開。你調配資源，運籌帷幄。你對悲觀派視而不見。你義無反顧絕不回頭，一心朝著終點線衝刺。
槓桿二-堅持原則
「行之有道」是講求效率。「堅持正道」是達到效果。既有效率又有效果自然很好。然而，堅持原則比「堅持正道」更重要：目的明確，講究原則，對眾人施以正面的影響。
堅持原則有兩層含義：首先，你從那些成功和幸福所賴以生存的原則中獲益匪淺，而這些原則是你從老師、書本和經驗那裡學到的。然後，你對當前及未來的行為做出某種從一而終的決定。
例如，某人知道大家都有「私有財產權」，而且偷竊非君子所為，因此決定一生絕不會當乙個小偷。他絕不會對自己的行為規範有絲毫猶豫。他不會站在珠寶店內，心裡卻盤算著一顆鑽戒的**也許值得他為之冒一次險。他早已做出絕不偷盜的決定。就是這樣。他不會在偷還是不偷的念頭之間舉棋不定，忍受痛苦抉擇的煎熬。這才是堅持原則的要義。
槓桿三-人際關係
當今社會，人際關係是如此之緊密，乃至忽略它你就是忽略了一生中最重要的投資機會。人際關係講究的是靈活、尊重、溝通與信任。一段關係是否融洽，終極指標就是看關係的雙方是否能夠相互信任。信任是看得見、摸得著的。
那麼你該如何在人際關係上進行投資呢?首先，你得慢慢來。對於那些你需要他們幫助的人，以及那些以你為依靠的人來說，沒有什麼能夠取代你與他們在一起相處的時間。
其次，要做到拋開成見、杜絕臆斷。儘管第一印象非常重要，但第一印象通常也並不準確。給人留下乙個良好的第一印象固然需要做出努力，然而拋開對他人的第一印象所形成的成見則需要更大的努力。
第三，增進了解。對於你的親人、朋友和受你影響力輻射的圈內人士來說，你對他們的背景、境況、慾望以及需求了解得再多也不為過。例如，如果是生意上的合作關係，你可以嘗試著去參加他們的會議。
最後，重在溝通。溝通有兩個主要的目的：了解他人以及被他人所了解;讓雙方明確彼此的立場和觀點。
槓桿四-大局觀
杜邦公司(dupont)是世界上最優秀的公司之一。該公司追求卓越的承諾可以被歸納為乙個簡單的問題：理論上可以達到怎樣的水平(what is theoretically possible, witp)?這正是杜邦公司關於績效和創造力的衡量標準。當杜邦的某位員工或者某個團隊在為新專案設定績效目標的時候，不管其目標是縮減成本、提高質量還是擴大市場滲透率，他們總會問這樣的問題：「理論上可以達到怎樣的水平?」
witp在實際中的運用包括：
·我們處理客戶訂單的速度有多快?理論上最快速度是多少?
·我們的工作流程的成本效率有多高?理論上最高的成本效率可以達到多少?
·我們產品的可靠性如何?理論上產品可靠性可以達到多高?
·我們對技術的利用程度如何?理論上可以將其提高到多少?
·我們的團隊之間的協同合作的程度如何?理論上可以達到怎樣的程度?
·我們的創造力如何?理論上可達到什麼程度?witp的提問方式可以開啟我們的視野，讓你能夠看見圍繞在你的目標和計畫周圍的更廣闊的世界。這正是：會當凌絕頂，一覽眾山小。
槓桿五-領導影響力
偉大的領袖都是二分法大師。在企業經營和公司管理過程中，二分法都有著廣泛的用武之地。你可能會經常聽到自相矛盾的聲音：有人告誡你「必須從嚴管理」，但有的人卻說「我們必須靈活」。問題就來了：「你怎樣才能做到二者兼顧?」領袖會回答，「是的，我們會做到二者兼顧。對於目標和承諾我們要做到堅定不移。但同時，實現目標、兌現承諾的方式和途徑則可以有一定的彈性和創造性。」這樣，你就可以看到兩個對立面各自的功用。
有人說「絕不允許失敗」，但也有人說「失敗乃成功之母」。答案是：在嘗試新事物時，失敗的確是成功之母，但是應該避免犯同樣的錯誤。
有人說「你必須當機立斷」，但也有人說「你必須聽取他人的意見」。答案是：領導者應該開誠布公地聽取智囊團的意見，但是有時也必須有勇氣當機立斷地接受或拒絕他人的意見。
有人說「領導者應該有權威性且有影響力」，但也有人說「領導者應該謙遜」。答案是：要他人有所改變，你必須首先以身作則。
槓桿六-投入
投入並非固執己見，固執己見通常都是在無理取鬧。投入通常是經過深思熟慮之後的行為。同時它還建立在你的核心目標、願景和自我省視之上。
當你投身於改變世界的行為之中，請思考以下這些問題，從而檢驗你是否堅持你的願景：
·我的信仰及實現它所需的努力是否一致?我是否對員工深信不疑?我是否存在一些人際關係方面的問題?我是否能夠依賴手下那些優秀的員工，同時幫助那些有問題的員工使其獲得成功?
·我的行為是不是給其他人不能做到盡其所能時留下了藉口?我的員工是否認為，我的一言一行不管從哪一方面來說都符合「堅持不懈」一詞的要求?我的言行是否一致?
·小點子、小計畫從來都不能激勵他人，那麼我是否擁有巨集偉的計畫足以激勵他人有所行動?我是否敢於嘗試那些被別人認為是「不可能完成的任務」?如果沒有，我是不是在走別人走過的路，做自己做過的事?
·有能力、有決心的人是否願意追隨我這個領導?
·每天我都做了哪些努力將夢想向前推進一步?我有否發現公司的其他員工也為之積極地努力?
真正的投入需要極大的勇氣。這種行為要求你懷有雄心壯志，從而讓你保持激情，錘煉你鋼鐵般的決心和意志。接下來，你所憧憬的、期望的、紙上寫的、嘴裡說的那些願景終將會實現。
槓桿七-共識
共識，或者達成一致，是個人投入的延伸，它涉及到你所依賴的以及依賴於你的其他人。一旦達成一致，人際關係管理及其結果都會出乎意料地容易起來。而如果沒有達成一致，那麼管理任何事情都將是一團亂麻、礙手礙腳、令人沮喪且效率低下。
在沒有達成一致的前提下：「達比(darby)，我們之前的協議是怎麼說的來著?哦，我們還沒有達成一致，對吧?那麼讓我們來討論一下。如果我們相互支援對方工作的話會有哪些好處呢?一旦我們雙方達成一致，我們將能夠根據我們的協定有效地開展工作，從而真正地互相支援，把工作做好。你覺得如何呢?」
在達成一致的前提下：「達比，根據我們雙方之前的協商，在這種情況下，我們各自的職責有哪些呢?我們有沒有達到協定的要求呢?我們應該怎樣做才能按照之前的約定履行我們的協定，並且保持下去呢?」
槓桿八-機制
任何組織或個人的行之有效的原則或行為，都可以被看作是獲取成功的機制。沒有這樣的體系或機制，那麼你就把一切都交給了運氣;你所做的每一件事都是隨機行為。當你的成功機制已被內化為你通常的「行為模式」，那麼它們就已成為你的習慣。習慣是最個人化的機制的表現。
槓桿九-合作夥伴
合作夥伴是「所有機制的機制」。在人的慾望的驅動下，合作夥伴關係是我們可以加以利用的最有力機制。有了合適的合作夥伴，一切皆有可能。
問題在於許多領導者都在那些被認為是理所當然的地方尋找合作夥伴。你應該把目光投向那些常常被認為是「錯誤」的地方，即那些其他人想不到、你也最不希望能夠找到合作夥伴的地方。最佳搭檔通常都是一些「奇怪的組合」，但是這些組合通常都有某種神奇的力量使得組合雙方能夠相互幫助實現突破。
以下是你將來在尋找生意夥伴或生活中其他戰場上的拍檔時所應關注的關鍵因素。你未來的搭檔—
·一開始也許會嚇你一跳，他會挑戰你的思維和習慣，但是你會發現在核心價值觀上你們卻頗能產生思想和心靈的共鳴。
·很可能會在某些方面與你形成競爭關係，如果不是直接的競爭對手的話。
·其為人處事的風格與你的風格迥異，卻能達到異曲同工的目的。
·其某些才能與你正好形成互補。
·出入於你從不曾踏足過的圈子。
·可能會對那些你曾經不屑一顧或拒之門外的營銷及分銷渠道加以利用。
你準備好走出你的安樂窩去尋找你真正需要的搭檔了嗎?千萬不要畏首畏尾。要有勇氣去組建激進的聯盟。
槓桿十-價值主張
人生就是對增加值的總結和概括。個人的價值主張就是對如下這個問題的回答：「別人為什麼要和你走到一起，和你做生意，對你有所承諾，並與你分享夢想呢?」
你的價值主張起始於你自己—你是誰，你準備做什麼，你的所作所為能夠帶來哪些改變。你能把這些概括起來嗎?
你的價值主張將成為你對自己和他人的承諾。你可以考慮擴充套件你的視野，提高你的要求，提公升你的精神境界。然後，在他人的幫助下，你將改善自身團隊的工作，提高公司在客戶心目中的美譽度，促進世界的和平和繁榮。
如果你做出上述承諾並對此深信不疑，那麼你的價值主張就會變得清晰可見。你身邊的人會信任你，自願地加入到你的隊伍中來，協助你完成你自己乙個人不可能完成的任務。
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