摘要：
用資料說話，這是當前很流行的話題，本文將資料管理過程劃分成4個層次，並闡述企業如何達到這四個層次。
1．初級量化管理：以資料「感知」專案的狀況(相當於cmmi2級)
2．中級量化管理：通過經驗值來管理專案(相當於cmmi3級)
3．高階量化管理：用pcb進行專案管理(相當於cmmi4級)
4．超級量化管理：持續優化的量化管理(相當於cmmi5級)
1. 前言
量化方面相關資料、理論非常多，如：六西格瑪、統計過程控制(spc)、過程能力基線(pcb)、軟體度量、功能點法、軟體估算等等。關於量化方面文章，大家可能難以把各文章的內容在腦袋中組織成一面知識網，主要因為各文章按照各自的角度闡述問題。我們需要乙個統一的角度來描述這些事情，這裡我們就以cmmi的為參考標準，對所有的量化理論進行「格式化」。
為了闡述方便，這裡我們把與量化有關的內容，全部統稱為「量化管理」，量化管理大致可以分為以下四個級別：
1)初級量化管理-感知級，相當於cmmi2級。
2)中級量化管理-經驗級，相當於cmmi3級。
3)高階量化管理-可**級，相當於cmmi4級。
4)超級量化管理-持續優化級，相當於cmmi5級。
高階別的量化管理，必滿足所有低級別量化管理特點，例如高階量化管理，它具備初級量化管理、中級量化管理的特點，又具備本身的特點。
2. 量化管理的第一基本法則
我們為什麼要用「功能點法」來估計專案的規模？
我們為什麼要度量專案的工時、費用？
我們為什麼要做量化管理？
如果我們不用量化管理的方式，也能達到量化管理的效果，而且成本更低，那還要不要進行量化管理？
當我們面對鋪天蓋地的量化理論的時候，當我們要考慮要做量化管理的時候，首先要問自己的問題就是：為什麼要做量化管理？
我們回答一下這個問題：為什麼要用「功能點法」來估計專案的規模？
如果老闆想這樣做，估計他感覺到專案的估算不是很準，他希望通過一些量化的辦法，讓專案的估算做得更準。所以，他的要進行量化管理的目的是：提高估算的準確率。
這就是老闆的完整目標嗎？如果員工們不計成本地把功能點法做好了，估算偏差提高到不超過5%，但估算工作需要的時間由原來的5天增加到50天，這樣老闆會接受嗎？其實老闆還有隱含的約束條件，就是不能太花成本。
如果把老闆的目標再完整表達一下，應該是：在一定的時間成本要求內，提高估算的準確率。
無論我們做什麼量化的工作，都必須先明確：
量化管理第一基本法則：明確量化管理的目的及約束條件。
「功能點」法是比較複雜而且難掌握的軟體規模度量辦法，有可能在研究使用的過程中，才發現不值得用「功能點」法，大家再反過來看看目標：在一定的時間成本要求內，提供估算的準確率，而不是：在一定的時間成本要求內，用功能點法提高估算的準確率。這時，大家可以選用別的辦法，或者對「功能點」法進行改造。在制定目標的時候，不要把具體的方法寫進去，目標是很高層次的，把辦法寫進去，也就是相當於限制了思路。
有人可能會說，「在一定的時間成本要求內，提高估算的準確率」，這個目標太虛了吧，寫了等於沒寫。其實正是因為沒有明確這個「虛」的目標，很多量化管理的工作變成就是為了量化管理而量化管理。其實六西格瑪、統計過程控制(spc)、過程能力基線(pcb)等量化管理辦法，都要有很明確的目的。
如果企業對量化管理的目標都不明確的話，那就非常不好意思了，連初級水平都不是，是屬於「無級別」的水平。
3. 初級量化管理-感知級
例：進度報告（節選）
在軟體測試中，會記錄各類缺陷的情況，並且在測試報告中報告缺陷的一些資料。專案組會根據缺陷方面的資料，分析軟體的質量，並考慮後續的改進措施。
例：測試報告（節選）：
總缺陷數量：50
建議：需要在後續版本中修復沒有解決的缺陷。
「感知級」的企業，有這樣的一些特點：
1)有明確的度量目的。
2)有度量值的比較基準，如例子中的計畫完成時間與實際完成時間的對比。
3)被度量物件的屬性定義得比較清楚，如上例中缺陷的屬性。
4)對度量的結果進行分析，並且要考慮改進措施。
「感知級」的企業，應該滿足cmmi2級中ma(度量)這個pa的要求的（請參考cmmi相關標準）。
但下面這種情況，算不算「感知級」呢？
在專案總結報告中，統計專案進度、成本等情況，分析與計畫比較的差異，提出對以後有用的改進意見。
如果只在專案總結報告的時候，才進行度量的話，是不能算「感知級」的，度量的結果要能用於專案管理，而不是專案結束後了統計出到一些數字，儘管這些數字可以用來改善以後的工作，但對該專案本身工作的改善已經沒有任何作用了。
達到初級量化管理的企業，能明確量化管理的目標，通過合適的度量辦法，「感知」專案的各類引數，並根據各度量指標的實際數值，採取改善專案行為的措施。
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創新工場創業課堂講師
軟體研發管理資深顧問
cmmi首席專家
《火球——uml大戰需求分析》作者
www.umlonline.org 創始人
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