每乙個程式猿都經歷過專案的洗禮，你是專案成員還是專案經理？很多年過去了，那些讓你哭笑不得的場景是否依舊沒有改變？幾位大牛將大量場景抽象為模式，以其幽默、深刻的洞察力講述了專案失敗的原因，這些原因跟每一位程式猿息息相關。
1、工作忙亂是生產率高的表現
優先順序總是變化不休。全部事項都是「昨天」就要。總是沒有足夠的時間交付專案，每乙個專案都是加急專案。並且加急專案還在不斷出現。
每乙個人都忙得焦頭爛額……永遠如此。
2、全部失敗的會議…
你常常開會嗎？你們會議得出的大多數決定都是正確的。且能夠非常乾淨利落地決策和行動嗎？還是會議組織雜亂，新想法層出不窮。主題不斷變化，新問題源源不斷。但卻沒有乙個有答案。終於。大家在會議結束時安排了額外的會議。
——全部失敗的會議終於都走上這一步。概莫能外。
3、死魚就在那兒
從開工起，專案就全然不可能完畢目標，專案團隊中的大多數人都非常清楚這一點。卻緘口不言。
非常多組織過於看重成功，所以不論什麼表達疑慮的人都不會由於說真話得到不論什麼獎賞。其實，假設誰在專案的前期階段就聲稱死魚的存在。管理層的第一反應多半例如以下：
「證明給我們看。給我們證明成功的可能性是零。不要拿曾經專案的死魚經驗來唬人。如今的專案不一樣。
請用嚴密的數學證明來告訴我們失敗無法避免。
一旦你提出不論什麼缺乏精確證據的東西。就會被指責為軟蛋或者是試圖逃避辛苦紮實的工作。
4、專案經理是保姆
快偷偷笑吧。這個好難得！
你所在的組織也許已經有一些「保姆型」經理。假設你留意，會發現：不必預約就能見到你的頭兒，或者不必在瑣碎和令人生厭的管理工作上花費太多時間。周圍是開放的氛圍。人們暢所欲言，互相學習。這種經理覺得培訓或進修非常必要。而不是視之為燒錢。
5、把靈魂賣給開發語言
合格的專業人士能夠根據待解決這個問題的實際情況來裁剪解決方式，而不是把個人或者團隊久經檢驗的技能強加在問題上。這不是說團隊成員不懂應用已知的工具或方法。
他們沒有把靈魂賣給不論什麼技術，換而言之，一旦出現了好的新思路，他們能夠比較優劣，明智地決策。
不把靈魂賣給開發語言的優點是，當技術潮流退去時。你不會在沙灘上裸泳。你可能知道。有些人自詡為開發者。卻非常久都沒有嘗試學習新的程式語言。
這些人眼巴巴地搜尋提到自己所用語言——當年也曾風行一時，但如今基本不再使用的程式語言——的工作職位。悲哀就在於。他們把靈魂賣給了那種開發語言。
6、你們為什麼不是公尺開朗基羅
「我給了你鑿子。可你為什麼不是公尺開朗基羅？」這種疑問充斥在迫不及待希望馬上提公升生產率的組織。以及招聘時重視應聘者的薪水要求而非所掌握技能的組織。熱切人人都是公尺開朗基羅的組織內，架子上總是堆滿了各種工具。
沒錯。工具是實用的，在合適的人手中它們能大幅提公升生產率，還能夠完畢那些本來無法完畢的任務。可是，工具的構造者會告訴你。最關鍵的是，擁有相應的技能來使用工具。所謂鑿子。在公尺開朗基羅拿起它之前。僅僅是擁有瑞麗邊緣的鐵器而已。
7、影評人
影評人是團隊成員或者公司內部的旁觀者，他們覺得自己對專案的貢獻在於，指出問題所在或者將會出現故障的地方。至於解決這個問題，那不是自己的職責。
他們盡可能及時地行動，由於他們知道時間總是有限的，糾正措施應該越早採取越好。這些人不是「影評人」，他們是跟你攜手並肩的「電影製片人」。
他們知道自己和專案是一損俱損的。因此他們每天都會把問題攬在自己身上，以新增成功把握。
而「影評人」往往到「電影」結束。或者快要結束的時候才參與進來。此時已經沒有足夠的時間來採取糾正措施。
8、沉默即允許
利益相關方無法區分真正的贊同和屈從的沉默。承諾被誤解的情形一般是：一方表達了需求，然後還有一方點頭示意明確。前者把這種情形理解為承諾：「我告訴他必須在12 月31 號曾經完畢，這非常重要。
」後者則視為痴人說夢：「當然，他希望我在年底完畢。但那不可能。」通常。提要求的人更有權力，並且他會根據法律上的格言「沉默即允許」來設定自己的期望。假設沒有對這種人物說「不」，就相當於在說「是」。
9、稻草人
「客戶僅僅有看到了系統，才知道自己真正想要什麼……肯定不是那個系統。」
稻草人模型是一種需求釣餌。你給客戶乙個激發想法的東西。試探出他們的好噁。這些模型都是快速完畢的，並且由於它們不保證正確，所以不必花太多精力。由客戶來評審解決方式——比方說，「選定區域銷售主頁」介面——的實物模型、原型或者故事畫板。用這些東西模擬未來要交付的軟體，作為回報，客戶帶你走向真正的需求。
最好的分析師不會問：「你們想要什麼？」他們意識到這種問題一般會令人不快。人們討厭對著一張白紙設想答案，但樂意批評已經寫在紙上的答案。
10、貪多求全
組織想要貪多求全，就會影響速度，終於導致淨收益減少。可是那種**可能是無法抵抗的……
承擔超出最大能力範圍的工作是減少速度的罪魁禍首。你大概從未見過有人如此坦率地指出數量和速度之間的關係，由於說出來絕對是令人不快的。正由於大家無視這個問題，所以如此多的組織會為了完畢大量的工作而讓自己慢到差點兒動不了。假設他們暫停下來，從麥麩中挑出麥粒。就能明確停滯的原因是沒價值的麥麩太多了。
11、壞訊息
在組織裡。壞訊息不能準確向上傳達。
12、把壞訊息埋在心底
很多企業文化都會傳達一種訊號：誰發現了雜亂不堪的現象，誰就得負責清理。
另外。指出問題，卻沒有立馬提出改進措施——這會被覺得是在抱怨。
而在非常多組織裡面，抱怨者的職業前景相當有限。
13、記者
記者是指這種專案經理，他們覺得，準確報告專案的情況與保證專案成功是兩個目標。
想一想記者報道飛機失事的情景。記者覺得自己有責任準確地報道哪架飛機失事了。發生的時間地點，飛機上有多少人。是否有人生還，但他不會由於沒有阻止飛機的失事而覺得內疚。那不是他的責任。
記者型專案經理也相同如此。他們的報告清楚、準確、仔細，能夠列為範本。他們清楚地知道「訂單管理」子系統延遲多長時間，偏離關鍵路徑多少天。這項延遲對依賴它的後繼任務有什麼影響。可是他們忽略了非常重要的事情：這個職位存在的意義。是要保證專案有個圓滿結局。
14、資料質量
資料質量往往異常低劣。非常遺憾，常見解法居然是尋找更好的軟體來處理它。
資料庫軟體的質量高出它所處理的資料的質量，這並不罕見，雖然對終於使用者來說。系統的質量受制於兩者之中更差的那個。
各家公司的資料庫裡面都堆滿了不準確的，以及過期或不完整的資訊。
問題就像鼻子長在臉上一樣明顯。但人非常難看到自己的鼻子。
即便每乙個人都能看出其它人的資料有問題，公司也非常難去直面自己的資料質量問題。
相反。公司看到的總是軟體與資料混在一起的問題。由於軟體總是比資料（資料量大得可怕）easy修復，所以公司樂意修復或者更新軟體。
這兩種做法都沒有意義。由於我們要討論的關鍵問題不是「為什麼我們不應該從軟體動手」，而是「為什麼明知不是軟體的問題。我們仍然從軟體動手」。
15、好想法不會非常快被接受
更新、更好並不足以保證想法能立馬被接受。接受新想法須要時間。組織會抗拒變化，或者延長決策期，以推遲變化。可是發明和支援更好想法的人可能備受打擊。由於看到自己的建議被人忽略，或者被翻來覆去地考量。
在軍事上，反重複復的思考被稱為「慢搖」。
在做專案的這些年裡，我們看到差點兒每乙個新出現的好想法都經歷過「慢搖」（至少在短時間內是這種）。舉個樣例。即使在像軟體這種應該是快速發展的行業裡面，一些今天已經被廣為接受的最佳實踐也花了差點兒相同20 年時間才被接受。
經典推薦
第19屆jolt大獎獲獎作品
《人件》作者又一力作
入木三分刻畫軟體專案眾生圖
「僅僅要經歷過一兩個軟體專案的磨練，就能從書中找出很多熟悉的模式，也會從大多數模式中獲益。」
——joel spolsky。《軟體隨想錄》作者
「作者兼具十足的幽默感和深刻的洞察力。
本書清楚地講述了專案因何而失敗，有何補救措施，並以極為友善且易於接受的方式提出了切實可行的建議。」
——warren mcfarland，哈佛商學院教授
「對於不論什麼一位曾經在組織裡面從事過專案工作的人來說。86個專案模式熟悉得令人心驚。幸運的是，當中有一些模式是良性的。應該給予鼓舞。然而悲哀的是。剩下的絕大多數模式不僅僅令人心灰意冷。並且它們對生產率、質量和專案團隊士氣的破壞程度令人瞠目結舌。
」 ——ed yourdon。《死亡之旅》作者
「這本《專案百態》就是關於專案管理的實話集……讀這樣一本書，你會笑。很多其它的時候你會搖頭苦笑，甚至如芒在背。」
——熊節。thoughtworks中國公司首席諮詢師
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