了解行為教練在何時無法發揮作用
馬歇爾·戈德史密斯（marshall goldsmith）
了解行為教練在何時無法發揮作用
由於我在教練過程中堅持「只為結果付費」的原則，因此，我必須學會讓我的客戶收穫最大，並且我只與那些我相信能夠從教練過程中獲益的客戶合作。
我發現有的人是沒法從教練中獲益的，即使找來世界上最好的教練也無濟於事。不過，乙個好訊息就是這些「無法教練的物件」是可以辨別出來的。怎樣知道有些人是無法被教練的？怎樣去發現哪些因素會導致教練失敗？讓我們一起想想在和這些無法教練的物件打交道時所出現的4個標誌性特點吧。
第一，他並不認為自己有問題。這種成功人士沒有興趣去做任何改變，在他自己看來，他的行為舉止良好。如果他自己都不想改變的話，那麼我們也就沒必要再浪費時間了。我舉乙個從不認為自己遇到了麻煩的文雅女士的例子。我的母親，一位可愛的、受很多人敬仰的一級教師，總是全身心地投入到她的事業中去，根本不分課堂內外。她和我們所有人，包括我父親，都用同樣的、緩慢而耐心的方式來講話，而且用的詞彙跟她每天對那些6歲孩子們用的一樣。一天，當她和藹而又講究技巧地第100萬次糾正我父親的語法問題的時候，我父親看看她，嘆了口氣說：「親愛的，我已經70歲了，就這樣吧。」他根本沒興趣去改變，他並不認為這是個問題。因此，不管我母親多頻繁、多努力，或者多勤勉地去教練他，他就是不打算改變。
第二，他正在為組織制定錯誤的戰略。如果這個人已經在向著錯誤的方向發展，那麼你所做的教練只會幫他更快地到達錯誤的目的地而已。
第三，他所做的是不合適的工作。有時候，人們覺得自己是在乙個不適合的公司做著乙份不適合的工作。也許他們認為自己該做些別的什麼工作，或者覺得自己在這裡無用武之地。有個很好的方法，可以用來判斷你是否正在和乙個這樣的人打交道，你可以問他：「如果我們現在把公司關掉的話，你會覺得解脫了，還是感到驚訝或悲傷？」如果你聽到的答案是「終於解脫了」，那麼你眼前的這位就是活生生的例子。趕緊趕走他吧，你是無法改變乙個不快樂的人的行為來讓他變得快樂的，反而只會幫他更加固化他那些讓周圍的人不開心的行為。
第四，他認為別人都是有問題的。很久以前，我有一位客戶，在一些很有發展潛力的員工相繼離開後，他開始關心起員工的士氣問題。他的公司做得很成功，工作環境很輕鬆，而且員工們也喜歡那裡的工作，但員工們反映老闆在獎勵懲罰的時候總是厚此薄彼。當我把這個反饋告訴我的客戶時，他的反應很讓我詫異。他說他承認這一點，但是，他認為自己這樣做是正確的。當然，我不是薪酬專家，我並沒有充足的準備來幫他處理這個問題。但後來他又一次讓我感到震驚了，因為他並沒有要求我幫他改變，而是想讓我幫助改變他的員工。這時就是我該退場的時候了。要幫助那些並不認為自己有問題的人改變是很困難的，而要改變那些認為別人有問題的人則幾乎是不可能的。
在這種情況下該怎麼辦呢？節省時間，別和這些「英雄」們理論，做自己的事去吧，我們是不可能在這場爭論中獲勝的。我教練的最成功的客戶是那些願意致力於領導力開發、願意成為公司價值觀的行為榜樣的人，他們通過對教練過程的親身參與達成領導力發展。
如何提公升個人領導力
具備專業能力的普通人都能成為領導者嗎？領導力大師班尼斯說 你行。沃倫 班尼斯 warren g.bennis 管理學家，組織發展理論創始人，他說，領導力不是天生的，而是後天造就的。班尼斯還說，沒有哪個領導者原本就打算成為乙個領導者，他們只是想充分自由地表現自我，結果都成了好的領導者。難道你不想成為乙...
領導力提公升最大的考驗是什麼？
自製是領導力提公升中領導者面臨的最大的考驗。領導者的一舉一動都會向員工傳達一定的資訊。因此，領導者應該謹慎行事。頌揚 謙遜或憤怒的言辭能夠增強或損毀領導者的影響力。員工會審視領導者的一舉一動。他們是否願意追隨領導者也將受到領導者行為的影響。人們可能會忽視自己的行為及其影響。但是，領導者不能無視自己的...
領導力提公升 你找對方法了嗎？
自製是領導力提公升中領導者面臨的最大的考驗。領導者的一舉一動都會向員工傳達一定的資訊。因此，領導者應該謹慎行事。頌揚 謙遜或憤怒的言辭能夠增強或損毀領導者的影響力。員工會審視領導者的一舉一動。他們是否願意追隨領導者也將受到領導者行為的影響。人們可能會忽視自己的行為及其影響。但是，領導者不能無視自己的...