技術管理者的工作包括設計行業與解決方案、推進業務結構與產品化、架構設計和技術創新、開展軟體專案管理和研發過程體系建設等。從向上管理、向外管理和自我管理的角度出發簡要討論所應具備的軟能力。在職權的範圍內充分利用人力和客觀條件，並以最小的成本辦成所需的事情還需要團隊負責人的領導力（leadership）。同時，領導力和激勵（motivation）是兩個相輔相成的因素，
對於軟體開發這一特定領域而言，領導力最主要的表現或者說最能發揮其作用的切入點是激勵。
引用大師 gerald m. weinberg 的說法，即所謂領導力，就是創造這樣乙個環境，每個人都能在其中發揮出更多的能力。從這個定義上講，領導力就是催生其他人身上的創造力和生產力。
領導力針對的物件一般也可以分為人和過程，其目的是創造一種特定的環境，對環境中的人做出反應，向他們提供選擇，並給他們一定的自由度。
我們對領導力進行梳理，會發現其首先體現在用人上，找合適的人並進行管理是領導的第一步。
其次，我們會形成團隊的價值觀，並希望團隊中的所有成員共同遵守，團隊負責人在形成這種價值觀時會起到主導作用。
同時，提出優化流程的建議並付諸於實施能顯著提公升領導力，團隊成員會在優化的流程中發揮越大的作用，領導力也就會產生越大的影響力。
最後，要注意個人在演講、聚會、會議上的表現，努力提公升個人魅力。
對於提公升領導力過程中應該遵循的原則，我們有我們的思路。我認為資訊透明和授權是領導力相關的兩條核心原則。
資訊透明在這裡可以理解為包含自我透明化、專案透明化和關係透明化三層含義。
自我透明化指的是表現自身的優點和缺點、承認自身的實力和興趣並積極參與上下級溝通，讓別人了解你是讓產生信任的基礎。
很多技術人員由於工作環境以及自身性格原因，在自我透明化上存在明顯缺陷，難以成為乙個技術負責人，或者即使成為團隊的負責人之後，因為缺少與團隊成員的相互了解導致領導力大打折扣。
專案透明化主要體現在讓領導看到你的困難，對時間和進度上的透明度做把控，不能太透明也不能不透明。
同時，對專案中技術體系進行合理的的透明化有助於各種外部干係人對技術團隊的了解，提高協商過程中的籌碼。
建立自身的風格並保持不變，在做事情之前進行有效傾聽，同時提供讓別人透明化的場景和機會是關係透明化相關的實踐方法。
授權往往是技術人員所不擅長的乙個領域，很多技術負責人在緊急情況下都傾向於自己出手，而忘了整個團隊。
身體力行，讓別人看到你在做事情是提公升領導力的一種方法，但在有些場景下，通過授權讓團隊成員去完成有難度的任務恰恰更能提公升領導力。
建立信任關係是授權的第一步，需要在平時進行不斷經營。而對某個具體場景，在授權之前確保團隊成員與團隊負責人達成共識。
資訊透明化的具體實現可以借助於一些工具來展現視覺化資訊，而授權的切入點在於使問題簡單化。無論採用何種原則，嘗試在團隊中推銷自身的想法，並對核心問題和痛點保持關注。
追求平衡性（balance）可能是提公升和發揮領導力過程中最重要的策略，也可以理解為一種思維模式。
對於軟體開發而言，圍繞平衡性有兩個概念需要展開，乙個是成功，乙個是完美。對技術人員，很多時候我們會追求一種完美，對乙個設計進行反覆提煉、重構並試圖找到所謂的最優解是很多技術人員的做事風格。
而對於管理人員而言，從思維模式上更傾向於確保專案和產品取得成功。成功和完美有時候可能會成為一對矛盾體，因為成功的事物不一定完美，完美的事物也不一定成功。
技術人員為了追求完美導致專案延期，或者管理人員為了追求成功使用各種非技術手段的現象並不少見。
而對於團隊負責人而言，我們認為很多時候需要做到結果導向，也就是需要在成功和完美之間追求一種平衡性。
領導力的表現形式有很多種，如帶隊育人的教導力、合理分配資源的組織力、綜合思考的決策力、人心所向的感召力等，技術管理者自身能夠快速成長的能力也是領導力的一種表現。
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