基礎建設者的悲歌
日前和華為原中試部的前副總裁聊天時，他提到當年華為拆分中試部的乙個原因，就是因為中試部門是吃死工資的。而研發團隊是吃專案獎的。所以很多牛人不甘心吃乙份死工資，就紛紛跑到研發部門做產品開發，爭專案獎去了。
這也是本文的乙個呼喊，基礎建設者的悲歌，在基礎建設的崗位上，付出了什麼，又錯過了什麼。
基礎建設不是立竿見影的事兒，都是前人栽樹後人乘涼的辛苦活兒，所以這個部門極難出成績。
筆者有個朋友，是某公司客服部門的資深人士w，有豐富的客戶現場經驗，專業知識紮實，又善於溝通交流，能把事情一二三四的交待特別清楚。前幾年也是知人善用，做公司內部講師，新員工招聘進來之後做培訓，帶出了一批批優秀的售前售後工程師。一時在公司內的名氣很響。但是兩三年過去，自己的技能提公升不是很大，同時，自己帶出來的徒弟，在一線經過磨礪，都發展的不錯，甚至有人的待遇和崗位都比這個資深人士w好。w也吐槽過自己的福利待遇，但是boss表示，看不到你明顯的業績，你的功勞苦勞也沒法有效證明。幾經周折，w也選擇回到一線，憑藉自己經驗能力，迅速的出了成績，加薪提幹——但是，因為他的離去，基礎建設的培訓工作，有幾門業務技能就沒有之前好了，甚至寒了一波培訓講師的心，為了出成績，也選擇去了戰場一線。導致的結果是這家公司在兩年左右的時間內，沒有出現優秀的售前售後工程師。
因為乙個人的待遇問題，最後導致乙個公司兩年內的人才梯隊匱乏！——軟體行業有個很經典的說法：乙個人的價值，只有在他離開的時候，才能體現。
這個說法，在這個朋友身上驗證的淋漓盡致。
基礎建設者的悲哀在於自己的價值無法證明。
1、工作見效周期長。
如果是一線工作，比如銷售，售前，售後，能夠快速出成績，你能力強業務好，可能乙個季度的銷售額就上去了，立竿見影。但是基礎建設工作，比如培訓，可能一門課的收益週期是一年兩年，這樣很難評價這份成績到底是屬於誰的。或者比如流程管理，一套流程落地可能要兩三年，可能**的時候，人都離職換崗了。
2、成績無法量化。
基礎建設是綜合因素，無法用乙個個明確的指標來衡量。還比如銷售，乙個區域原來銷售額100w，你負責之後，銷售額提公升到150w。毫無疑問，這就是你成績的量化體現。比如研發，你之前的專案經理用90人月，你用70人月，毫無疑問，你是更優秀的那個人。
但是基礎建設卻很難量化。比如員工關懷工作。員工關懷做的好，可能離職率會低一些。但是能低多少？誰心裡也沒有數——你總不能說，你們做員工關懷，反應挺好，但是實際有沒有效果，我們不清楚，現在離職率是2%。要不我們停止做員工關懷半年，看看離職率會不會變化？
當你的成績無法量化時，就很難證明自己的成績。除非真的是選擇離開，只有你離開了，大家才知道你真正做了什麼。
所以當老闆問道，你們qa部門，到底出了什麼成績，挽回了多少損失的時候，這真的不好回答。
3、績效的差異性。
至少華為中試被解散的重要原因，就是同等能力下，收入的不平衡性。
很多很多的公司，需要默默奉獻的老黃牛，但是在各種機會、福利面前，總是會或多或少的偏向於會哭的孩子。或者好鋼用在刀刃上，把有限的資金傾斜給專案。也是很多不甘心的人，會逐步脫離基礎建設部門的原因。
基礎建設者是樂於奉獻的人，能在這條路上堅持前行的人，是閃爍著理想主義光芒的人。所以才需要替基礎建設者發出聲音：如果哪家公司能夠想明白，基礎建設是戰略工作時，才能奠定了乙個體系，人才梯隊，企業文化，軟性知識積累……這才是能做大做強的範兒。
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