許多企業在談到企業內控的時候，往往想到的更多的是如何建立更加完善嚴格的企業內控制度來約束員工、領導的行為，如何通過組織結構的調整保障企業內控的執行等等，但這些只是為了實現企業內控所採取的「硬約束」，事實上有些企業儘管有著比較完善的制度，但依然會觸發一些風險，因為雖然有制度卻有人不遵守，正如美國虛假財務報告委員會下屬的發起人委員會在其coso報告的整體框架中也承認「無論內部控制設計得如何完美，執行得如何良好，它也只能對企業所要達到的目標……提供合理的保證。」延展諮詢認為，真正能夠影響到人的行為，讓員工自覺自願的執行制度的則是乙個企業的文化。如果說乙個企業的組織機構是企業內控的軀幹，內控流程和制度則是內控的血液迴圈系統，那麼企業文化則是企業內控實現的真正的靈魂所在。
首先，作為企業內控的不可或缺的組成部分，無論是組織機構還是流程制度本身，都僅僅是一種表象，是企業文化外延的體現。前者通過內部控制目標設定到風險識別、風險評估以及風險應對，建立起一套企業內控的管理體系來保證企業內控目標的實現，而這套體系本身依賴的是人的執行，如果企業缺乏企業文化的支撐，則這套體系只能看作是一種「硬約束」，無法得到真正的執行。另一方面，內控中無論是組織、流程還是制度，也都依賴於企業文化的指引，企業文化是企業在長期生產經營活動中確立的，被企業全體員工普遍認可和共同遵循的價值觀念和行為規範，這種認同反過來又會體現在流程或是制度當中，成為約束員工行為的一種準則。
其次，企業文化體現在企業內控的核心要素中。中國頒布的《企業內部控制基本規範》中借鑑了coso報告將內部控制劃分為五個要素, 即: 內部環境、風險評估、控制活動、資訊與溝通、內部監督。這5個要素當中，內部環境是企業內控實現的基礎，其好壞直接決定了內控實施的效果，而在《規範》中，明確的要求在內部環境中「企業應當加強文化建設，培育積極向上的價值觀和社會責任感」。這說明企業文化在內部環境的建設過程中佔據著重要的地位，顯然只有具有凝聚力的企業文化才能讓內部環境處於乙個合適的狀態當中，才能確保其他要素的正常執行。
最後，企業文化代表的是人文的因素，而人才是企業的根本。在財政部解讀《企業內部控制應用指引第5 號——企業文化》的文章中指出「『以人為本』是企業文化建設應當信守的重要原則。」 在coso報告中，也指出「組織中的每乙個人對內部控制都有責任。」企業內控不同於其他的管理手段，其核心在於對企業內部行為的控制，而這種控制一是體現在對人的行為的控制，另一方面這種控制也是由人來執行、監督。如果人不能自覺自願的去執行和監督，那麼這種控制體系本身也是低效甚至無效的。從美國的安然公司破產到中航油鉅額虧損，甚至富士通的員工跳樓事件可以看出，這些企業並非只在於剛性制度的不足, 而更大程度上在於是否形成一種能讓員工自覺自願的行為準則，因此只有具有企業文化這種「軟約束」的企業內控才是真正具有可執行性和高效的內控體系。
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