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[b][color=blue]人員與結構[/color][/b]
[b]在團隊中使用層級結構，是否阻礙了個體與外界的溝通？[/b]
極少有底層程式設計師或新手能和產品經理做深入的溝通的，所以中間放上師傅這一層，讓其代為問問題，徒弟旁聽，不但不會阻礙，反而會促進。
這樣徒弟可以更快地學會問答技巧或熟悉業務，真正學成了，師傅才懶得在中間「阻礙」呢，呵呵。
[b]師傅又要懂業務，又要懂技術，又要帶徒弟，是否要求太高了？[/b]
的確不低，但是如果不要求這三個師傅如此，就要要求全組如此，更難；當然可以要求讓程式設計師們可以不懂業務，但這樣的程式設計師怎麼放心讓他幹活呢。
但實際上，這點要求算不上什麼，和「多才多藝」二字沾不上邊。所以這種人其實很多，只是他們沒被賦予這種職能而已。
[b]師與徒
高手不願意帶徒弟怎麼辦？[/b]
所謂求什麼得什麼，如果企業給個人能力高的人發高薪，而不給能帶團隊的人發高薪，屋子裡邊坐著的一定是一堆不願意帶徒弟的高手；反之則反。
另外乙個角度，139團隊不只是乙個學習團隊，而首先是乙個生產團隊。師傅帶徒弟，一定程度上有上級帶下級的感覺。還沒有乙個上級不希望自己有更多手下的，也沒有上級希望自己手下都是飯桶的。
所以制度合適，人自然改變。
招聘了徒弟，沒有師傅願意帶怎麼辦？
以往人是招聘來塞給某人「你負責他的成長的」，現在應該是有師傅說「忙不過來了，給我招聘個徒弟吧」。師傅要參與徒弟的招聘和試用。
[b]徒弟不聽師傅的怎麼辦？[/b]
試用期就走人。
[b]時間與效率
師傅乙個頂仨，照顧別人是否降低效率？[/b]
要做好時間管理，就是師傅找徒弟隨時，徒弟找師傅預約（「我有問題……」「好，等15分鐘……（繼續幹活至一段落為止）」）。
[b]乙個人看那麼多人的**，會不會很花時間？[/b]
高手看新手的**，10分鐘就能看到一大堆錯誤。
師傅看徒弟的**，5分鐘就行；每天早上做了設計，中間還有前後關鍵點，沒什麼可看的。
今天看到的問題，明天不可再見，早晚一天無問題可見。師傅是培養徒弟幹活的，不是給徒弟擦屁股的（在試用期就要考核這個，不怕起點低，但乙個人連培養價值都沒有，還能幹啥）。
[b]專家與雜家[/b]
大家需要了解的東西太多，生產率是否降低？
我見過的最高的幾個高手，都是以更廣泛地了解業務和技術為特點的。
我見過乙個13個人的團隊，9年來人換了好幾批了，從來都是每人只負責的功能，都是「專家」。產品最後有25萬行，被乙個高手花一年半改為1.3萬行。問為什麼原來的**那麼多，答：「原來的專家走了，沒人能看懂其**，所以只能大面積拷貝貼上。」這樣的專家，要他何用。
有些人希望只專注於自己的工作，怎麼辦？
目光這麼窄的人，能做好自己的工作才怪；所知這麼窄的人，能委之重任才怪；一直自己幹活的人，能管理部門才怪。很多人苦苦鑽研技術，希望能力提高然後被提拔，實在是緣木求魚。道理一講就通。
如果還講不通，遲早會發現不想當將軍的士兵，連廚子都做不好的，呵呵。
[b]績效與成長[/b]
師傅學不到東西怎麼辦？
師傅之上還有師傅；師傅人數少，可以送去培訓……師徒制度裡邊沒有關於師傅怎麼學習的內容，但如果理解「有問題處無答案」，這類問題很好解決。
教會徒弟，會不會餓死師傅？
如果我是老闆，我會喜歡下金蛋的鵝，勝過金蛋，因此給鵝更多錢。
如果我是師傅，我會喜歡賣金鵝蛋，勝過賣烤鵝腿，因此能值更多錢。
如果我是徒弟，我會羨慕下金蛋，勝過我就是個蛋（好慘啊）。
徒弟的能力超過師傅怎麼辦？
我的程式設計能力超過我師傅的時候，他做部門經理去了，因為我們部門的所有師傅，都是他的徒弟，不選他選誰。
能力的不總是等於程式設計能力，而是一種在不同年齡不同層次有不同定義的東西，只有這種東西才能叫做能力。
上面這句話套用金剛經語法，就是「如來所說能力，則非能力，是名能力」，剛開始很難理解，但理解了就發現是一種很通用很有效的思維方式。
比如把「創新」帶進去，就會得到賈伯斯的創新觀：我們蘋果所說的創新（價值觀創新），是不能被模仿的創新，所以才叫做創新（換言之能被那麼容易模仿的，還談不上什麼創新）；你們模仿ipod，我就做iphone，你們模仿iphone，我就做ipad；你們模仿ipad，我就得胰腺癌……
因為何為「能力」，怎樣根據「能力」確定師傅和徒弟，根據什麼「能力」來考核師徒，是139團隊和松結對程式設計的核心，所以多說兩句。[/size]
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