所謂偉大的測試團隊是什麼意思？
「擁有明星隊員的團隊是好團隊，但沒有乙個明星隊員的團隊是乙個偉大的團隊」——無名氏。
上述的引言使我們進入了偉大團隊及其特性的討論之中。這篇文章源於作者在不同團隊中的工作經歷，對團隊成員在時間非常緊迫和專案非常複雜的情況下的表現的觀察。本文適合於那些想尋求合適成員以求在專案中有出色表現的軟體測試團隊。
為什麼軟體測試團隊有的成功而有的失敗？
這問題有解決方案嗎？答案究竟是「是」還是「否」，取決於成員如何向團隊的共同目標看齊，不應是抑制個人興趣，而是對問題有一致認識而共事。
團隊的成功也依靠帶頭人的領導特質——「船長」
本文目標是幫助軟體測試工程師或是相信團隊合作的人理解優秀團隊的特質，並在自己團隊中培養這些特質。
從長遠的角度看考慮，成功的團隊依靠的不是被認為是「明星」的個人，而是組成這個星群的全體，這樣才能創造出偉大的團隊。
偉大軟體測試團隊的特質初始階段——問自己下列問題：你們團隊的新成員知道自己入選團隊的原因嗎？
領導權：隨著任務和團隊規模的增加，專案的複雜性也隨之增加，這時讓乙個領導者跟蹤每個人的任 務情況是不太可能的。因此，乙個解決辦法就是下放權力給個人。然而，如果沒有經過深思熟慮，這種虛擬的權利經常表現為一種阻礙而非解決方案。僅僅委派給個 人作為負責人，而沒有認真考慮過他/她是否能勝任不會帶來預期的效果。
想表現的像乙個負責人，他應該具有和領導者接近的思維方式和行使 自己未來領導者職責的自豪感。這些人會在促進團隊團結一致的過程中發揮重要作用，而那些對團隊漠不關心的人則會毀了團隊。負責人的職責不僅是給團隊成員分 配任務，而要以更開闊的視角認清手上的任務及形勢，給團隊成員帶來共識。當成員處理任務遇到困難時予以支援、鼓勵，以同伴而不是領導的身份糾正成員們的錯 誤，提出建議，在適當時機採納老員工的意見，這些都有利於共同目標的實現。合作以及團隊中牢固的相互依存感可以消除彼此間的相互指責，增加學習與進步的機會。
團隊中專職成員的知識
專職成員是指那些在相同專案或類似工作中投入大量時間的人。他們掌握大量關於專案的知識，是團隊的資源。通過合適的方法激勵出他們的專業知識，從而使整個團隊都會從中受益。這些人應該在其他工作上表現勤奮而非自大。常言說：「往昔成會滋生自滿」。他們是重要的成員，少了他們可能會影響到整個團隊，但這不是唯一的準則。因為這也給了其他有相同能力的人在這個位子上表現的機會。
激勵——關鍵因素激勵不總是把大家聚集起來發表演說，而是抓住每一次機會將這些話單獨說給每個成員。每個成員都有獨特的個性和工作方式。對test leader來說，這個工作要比「說」來的複雜，因為它要求領導者不僅從分配任務的角度而且從整個專案的角度，去體會每個成員的想法。積極正向的領導態度將會給團隊注入強大的活力-- 這一點**於在偉大測試團隊中的工作經驗。如果領導者抱怨工作時間過長或堅持要求團隊成員按無法實現的計畫行事，你的態度也會反映在你們的團隊中。真正的 領導者應該是這樣的，儘管計畫不合理，還是要給團隊成員注入信心，讓他們相信自己的能力。同時，在背後為團隊為這個計畫所做的努力做出解釋和辯護，而不是 推遲計畫使得成員工作變得簡單。
認可
每個人都希望自己的工作得到認可。當乙個人 因為工作受到獎勵，領導者就有責任告訴其他人獲獎原因。在這個問題上，領導者的決定必須是公正的。它會使受到獎勵的人得到團隊成員的尊重。團隊成員們也會 照這個樣子去努力，最終團隊也會從中獲益。在乙個虛職領導的團隊中，成員們的工作經常會因為領導者看不見而得不到肯定。這時虛職領導就應該明確團隊成員們 工作中的成就和貢獻。關心成員的工作，團隊成員歡迎，團隊成員願意將來也和他共事，這樣的虛職領導將來就會成為真正的領導。
一對一面談
經常可見在專案收尾時進行成員角色職責定義，並對成員進行評定。這是乙個正常的流程。但非正式的一對一面談也會對這個流程起到促進作用。這些非正式面談 的話題應該是團隊成員不願在小組會議上談的，諸如成員未來的發展機會、對今後領導者或者負責人的確定，以及在得到成員反饋以後，針對當下問題進行平等的溝 通和交流。適時恰當地公布反饋結果能夠區分出這是把問題隱瞞的團隊還是把問題看成一種機會的團隊。團隊表現不佳的責任通常在於團隊結構不佳而不是個人能力 不夠，當然還是要把個人送去培訓來解決一些問題的。如果團隊成員感到他們為了得到獎勵和認可而要相互鬥爭，他們就會保留一些可能對團隊有幫助的資訊。當團 隊有了問題，高效的團隊領導者首先把關注點集中在團隊結構，而非個人身上。
「不要告訴人們怎麼做事，而是要告訴他們做什麼，然後讓他們的成就給你驚喜。」——喬治·巴頓
結論
相逢是開始，相聚是過程，相持是成功。——亨利·福特
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