摘要:20世紀90年代，軟體才進入中國，在這短短的十幾年的時間了，軟體可謂是「雨後春筍」，發展也是「百花其放」，在軟體蓬勃發展的浪潮中，大量的企業逐漸出現了成本嚴重超支，進度一推再推，質量也到了完全失控的邊緣，隨之帶了客戶滿意度下降，團隊很難管理，人才變動、流失嚴重。專案管理開始被企業所重視，成熟有效的專案管理對軟體的研發、企業的管理起著重要的作用。無疑it行業的專案管理，涉及到相當多的專業領域，本文主要在軟體行業，從以「人」為本的角度，結合實踐，講述如何能夠更好的做到人性化的it專案管理。
it專案管理是專案管理在it領域的應用，結合it行業特點運用專案管理技術、理念和方法，目前常用的專案管理制度主要有rup、敏捷開發、cmm/cmmi、pmbok等，但是即使嚴格的執行it專案制度，有了優秀的程式設計工具、高階的程式語言、豐富的構件庫和輔助程式建立系統，就能解決所有問題？並及時地在預算範圍內交付良好的軟體系統嗎？答案可想而知，專案管理雖有很多理論方法和工具，但沒有定式。好比下圍棋，圍棋上已經開發超過1萬種的定式(所謂定式是經過棋手們長久以來的經驗累積，而形成在某些情況下雙方都會依循的固定下法)，但千種棋局無相同，真正對弈的時候每盤棋的落子順序和棋子周邊環境都不一樣，同樣的定式也會產生不同的效果。軟體的研發離不開程式設計工具與程式語言，但更重要的是有乙個團隊在支撐，團隊在專案的範圍、成本、時間進度、質量、危險、溝通等等方方面面管理，只有將這些做好，才能更好的做好專案管理。乙個軟體開發團隊如果想要在專案中獲得最大限度的成功，離不開人的因素，人才是專案管理的核心，以人為本，做到人性化的管理。
良好的開端是成功的一半，專案啟動會是it專案開始的標誌，專案啟動會在專案中分內部專案啟動會和外部專案啟動會，啟動會一般是由專案經理負責組織和召開。外部專案啟動會是由使用者方專案經理組織，召集專案的承建方、使用者、監理方等專案主要干係方以及專案承建方領導，專案團隊核心成員等參與，專案的整體情況（包括專案的建設背景、專案總體規劃及專案干係成員等資訊）有乙個清晰的認識和了解，讓專案各主要干係方清楚各自的職責和義務，讓專案承建方、使用者方在專案建設的過程中所需要給予的支援和配合給予承諾，從而讓各方就專案建設的相關事宜達成共識；內部專案啟動會是由承建方專案經理緩召，召集公司領導、團隊全體成員及其它相關干係人，也可邀請使用者參與，讓專案全體成員對專案整體情況（包括專案的建設背景、專案總體規劃及專案干係成員等資訊）和各自工作職責有認識與了解，並獲得領導對專案的支援。
專案啟動會對團隊人員及專案的管理有著極為重要的意義，首先給專案經理授權，團隊中往往會出現成員的行政職位大於專案經理的，比如乙個的所長擔任團隊的需求分析師，或者會出現成員的工作經驗多於專案經理的，如不明確專案經理的許可權，團隊實際執行中會出現調動不動、工作不配合的情況，專案成員無法確認應該聽眾誰的安排；其次多部門合作時，在專案啟動會上由領導協調確認各部門中在專案中的負責範圍與負責人員，便於日後的工作溝通，避免互相推諉的情況發生；還有在專案啟動會上明確專案成員在專案中的角色，讓每一位成員都了解專案情況，知道各自的職責分工。這是實現人性化管理的基礎。
專案的範圍管理看上去和人、和團隊沒有什麼關係，實則不然。專案開始沒有很明確地界定整個專案的範圍，在範圍沒有明確界定的情況下，又沒有一套完善的變更控制管理流程，任由使用者怎麼說，就怎麼做，收集上來的需求也是經常就更，團隊在不斷的修改、完善、確認再修改、再完善，導致時間、成本無法控制，專案成了乙個爛攤子。團隊成員逐漸有不滿情緒，產生厭倦心理，進度也是一延再延，質量嚴重下降，成本自然提高。如何改變這種狀況呢，就是要做好制約乙個專案的「三約束條件」---範圍、時間、成本，這三個條件是相互影響、相互制約的，而且往往是由於範圍影響了時間和成本。既然已經認識到專案範圍管理如此重要，我們就要做好專案範圍的管理，重點從專案啟動、範圍計畫、範圍定義、範圍核實及範圍變更控制出發，啟動過程明確指定專案過程的重要章程，在專案章程中規定專案的範圍，還要將規劃專案經理的權利以及專案組中各成員的職責，還有專案其他干係人的職責，這也是在以後的專案範圍管理工作中各個角色如何做好本職工作有乙個明確的規定，以致後續工作有序執行的重要依據。
在專案團隊中最核心的是「人」，對團隊的管理實則是對人的管理，在乙個專案團隊中，有各種不同的人員，他們具有不同的背景，有著不同的特長，工作經歷也有著很大的差異，甚至各人的性格也差異如何充分發揮每一位團隊成員的積極性和特長，並保證這些積極性和特長的發揮能夠與專案目標保持一致，是每位專案經理在團隊管理中必須處理好的問題。專案經理在專案團隊的管理中起到非常關鍵的作用，他的服務性職能應佔到工作的一半。專案經理既管人又管事，需要溝通能力、協調能力、任務分解能力、監督執行能力等，為團隊成員解決後顧之憂
, 所以專案經理在團隊中首先必須淡化人格特質的影響，乙個團隊中，有的人工作能力很突出，但是工作積極性不強，這時候除了需要解決體制問題，以激勵機制來促進其工作的積極性，還需要擬定剛性的工作計畫，定製詳細的工作計畫；其次，檢查工作計畫。在乙個新組建的團隊中，每個人的能力都很突出，但是在監督方面卻沒有做到位。安排的工作計畫定時定期的去做檢查，任務盡量做到工作清楚，責任明確，安排有當；再次，就是培訓。培訓一般的理解就是專案的操作思路，主要是「訓」。一般這個臨時組建的專案團隊人員的知識結構應該是比較完備的，在專案實施過程中，不是去完善這些人員的知識結構，而是進行「工作規範」。只有這樣
才能更好的提高團隊成員的工作積極性，進而增強團隊的凝聚力和執行力。
是人組織成乙個具有執行力和凝聚力的團隊。在專案中乙個重要的管理目標和團隊共識，就是建立乙個能夠實現初步自我管理的、穩定的團隊，讓每個成員都能積極主動、自由發揮其最大潛力和才能。一般的團隊角色劃分為專案經理、需求分析人員、系統設計人員、開發人員、測試人員、實施人員、配置管理人員等角色。角色的劃分是為了保證了團隊成員能夠各司其職，避免在任務交接點上發生扯皮現象而導致進度延遲風險的發生。如何將團隊成員工作職責明確劃分做到各司其職，態度積極，工作滿意，才是人性化專案管理的精華思想。
為增加團隊的凝聚力和向心力，增強成員對團隊的歸屬感和責任感，專案團隊可以通過幫助成員設計職業發展方向，來幫助成員適應多方面的工作和未來發展的需要，同時使成員為自己的良好發展前景而不願輕意離開團隊。成員加入團隊後，根據成員個人的條件和背景，由成員和專案經理共同協商，結合專案特點，研討一套切實可行的個人職業生涯發展體系，協助成員開發其各種知識和技能，尤其是專業性知識和技能，為成員提供實現個人專長的契機。通過個人職業生涯發展計畫，使每位成員對自己目前所擁有的技能、興趣及價值觀進行評估，接著考慮專案的變化需求，使自己的特長及發展方向符合團隊的需求。通過團隊為成員設計良好的個人發展計畫和職業發展階梯，就會促進團隊和成員的發展，降低成員的流動率和流動傾向。對於那些看重學習和願意獲得新技能的成員，由專案團隊提供培訓機會，鼓勵他們，以增加他們的滿足感和責任感。
在做好個人發展計畫和職業發展，能體現人性化管理的另乙個方面就是溝通，在
pmbok
中也建議專案經理要花75%以上時間在溝通上，可見溝通在專案中的重要性。多數人理解的溝通，就是善於表達，能說、會說，專案管理中的溝通，並不等同於人際交往的溝通技巧，更多是對溝通的管理。專案的溝通管理主要分為外部溝通和內部溝通，外部溝通指與甲方和相關方的溝通，包括甲方領導、專案負責人、技術人員、終端使用者及相關介面系統的服務商。甲乙雙方的地位實際上是不平等的，乙方處於弱勢位置。為了避免命令式的強制/被壓制、服從/被服從的發生，最好是雙方建立良好的朋友關係，這樣甲方既可以及時了解專案的進展，也可以了解專案經理和專案所面臨的困難，以期未達到計畫也可以諒解；內部溝通是與公司高層領導的工作匯報的匯通、團隊成員溝通。團隊成員溝通有會議溝通了解專案進展、面臨的問題，還有了解團隊成員的思想波動並提出建議，讓團隊成員感覺到專案經理的人文關懷，並傳達公司的溫暖，還可以組織專案活動，聚餐、爬山、電影都是很好的活動方式，還要關懷團隊成員的生活與感情，如團隊中某一成員平時能力很強，研發速度與質量都非常好，但突然某一時段情緒低迷，工作延誤，bug產生也較多，這個時候可以去關心一下他遇到了什麼問題，是工作上還是生活，甚至是這段時間是否和女朋友吵架鬧分手。這個時候專案經理在會議上公共場合多讚揚他好的一面，私下裡多溝通一下，放鬆放鬆心情，解決生活中或者工作中遇到的問題。
專案管理目前有很多理論方法和工具，但沒有定式。好比下圍棋，圍棋上已經開發超過1萬種的定式(所謂定式是經過棋手們長久以來的經驗累積，而形成在某些情況下雙方都會依循的固定下法)，但千種棋局無相同，真正對弈的時候每盤棋的落子順序和棋子周邊環境都不一樣，同樣的定式也會產生不同的效果。能夠在專案中總結經驗，在管理中找到方法，適合團隊，滿足團隊的每一位成員，以積極向上的工作態度在專案中體現個人價值，在職業中得到發展，這才是人性化專案管理的核心。
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