乙個有效的企業策略，是建立在能夠吸引並維繫「高獲利顧客」（ high-profit customers）的能力上的。我們不僅應該關心產品銷量的成長，更應該將焦點集中在顧客的成長上。因此，產品經理必須對產品市場有清楚的了解和評估。這些市場必須包括現有的和潛在的顧客，包括個別客戶、特定群組、市場細分，以及產品使用者與影響購買行為的人。
對大多數產品經理而言，他要做的第一件事，就是評估不同市場對企業的吸引力，並確認企業滿足不同市場需求的能力。沒有任何顧客是生來相同的，若試圖要獲取所有顧客對貴企業的忠誠度，結果可能反而對企業不利。產品經理必須判斷出哪些顧客在未來將提供最佳的投資回報。以大眾市場產品（譬如快速變動的消費性產品， fmcg）來說，就經常需要描繪出「大量使用者」的特徵，並擬訂計畫來吸引他們。這類特徵可能包括標準的人口統計變數，譬如年齡、性別、收入、地區、婚姻狀況、家庭人口等，甚至需要分析自我認知，以及他們期望具備的個性等性格特徵。對工業產品（譬如採購裝置）而言，有特殊應用需求的顧客可能較其他顧客更有賺頭。找出最佳顧客的定義之後，下一步就是要吸引更多類似顧客，以及（或）提高既有顧客的獲利性，如下圖所示：
我們用一家假設的食品服務企業「進步食品服務公司」（以下簡稱進步公司）來說明顧客分析的流程。進步公司銷售食品給兩種市場：食品服務分銷商和食品服務經營者。食品服務分銷商又可再分為全產品線分銷商（ full-line distributors）、特定產品分銷商（ speeialty distributors）與購買團體（ buying group）。食品服務經營者則可以區分為商業經營者（包括寄宿部、快餐業、餐廳、自助餐館、承辦酒席、外賣等）和非商業經營者（保健業、教育機構、航空業、自動售貨機等）。分析流程的第一步，是要以最細的分類方式來區分不同的市場細分，然後確定這些細分各自具有哪些與眾不同的需求。假設全產品線分銷商及購買團體喜好集中採買、大量訂購，以獲得較低折扣；而特定產品分銷商則專攬特定產品線或服務特定種類的顧客，因此，對較特殊的產品及有助於它招攬顧客的可能商業支援較有興趣。
食品服務經營者也各有不同的需求。在商業經營者中，快餐廳講求的是即時（ just-in-time）、零庫存的食品運送，以及可能的最低**。其他的商業經營者（在不同程度上）則希望能提供選單和說明。而非商業經營者重視穩定的存貨補給，以及較長的產品儲存期限。在經過詳細研究之後，進步公司將這些市場依照以下兩點，重新集成為5個需求廣大的市場細分：
這些細分的吸引力如何？
進步公司在這些市場上是否有什麼競爭優勢？
為了衡量各細分的吸引力，進步公司考察了市場規模（各細分的顧客數目）、成長率、競爭強度、顧客的**敏感性、各細分中既有顧客產生的收入及獲利，以及其他類似的變數。然後以1-5的標準來進行評分： 1分代表不具吸引力， 5分代表具有高度吸引力。評分結果顯示，一般分銷商（細分a）得到3分，特定產品分銷商（細分b）得到4分，快餐連鎖店（細分c）得到2分，商業經營者（細分d）得到3分，非商業經營者（細分e）得到l分。你可能注意到了， p2_e的分類方式並未清楚劃分顧客和非顧客的界線，因為這個分析希望能提醒大家留意未來的發展潛力，而不要被現狀所限。接下來，把每乙個細分的規模、購買量及成長率和公司在同一細分顧客的規模、購買量及成長率相比較。在分析過程中盡可能提出疑問：每一細分對產品的需求如何？產品的滲透情形如何？各細分中那些只購買競爭產品的消費者，有多少可能成為你的潛在顧客？為什麼他們只願意購買競爭產品呢？你正在逐漸加大還是慢慢喪失市場占有率？你參與了行業中獲利最豐的細分嗎？將上面得到的資訊如下所示：
為了確定該公司是否具有足夠的競爭優勢，以滿足特定細分的需求，進步公司很誠實地針對自己的實力進行評價，並將它能對各細分提供服務的程度進行了評分。該公司再次使用1～5分的評分標準， 1分代表該細分有強大的競爭對手能夠滿足市場需求， 3分代表該公司和競爭對手具有同等的能力， 5分代表該公司的競爭力優於同行。進步公司對於各細分的服務能力評分結果如下所示。 「滿足需求的必要條件」一欄特別指出，進步公司為了滿足這5個細分應該進行的改善或變動。而這個評分表的結果則顯示了和競爭對手相比，進步公司能夠滿足市場需求的程度。
綜合進步公司針對各細分評估市場吸引力，以及它可以提供服務的能力等結果，可以產生如下的矩陣象限。例如，若一般分銷商細分在市場吸引力上得到3分，在服務能力上也得到3分，它會被放在圖形的正**位置。
在其他因素保持不變的情況下，最佳目標市場應該是在右上方的象限，也就是該公司認為某個顧客細分極具吸引力，而且它自己也有很高的競爭優勢可以服務該細分的顧客。但可以預料的是，評分結果也可能呈現出其他問題。首先，比方說，可能根本沒有任何細分落在這個象限。在這種情況下，企業應該將目標鎖定在現有細分中最具吸引力的那乙個，然後找出它應該努力提公升哪些產品或技巧，才能夠使該細分往右移動。再者，你可能會發現某個落在右上方象限的市場細分，和其他細分比較起來似乎沒有什麼獲利潛力。碰到這種情形，我們可以調整該細分上圓圈的大小，用來表示它所具有的潛在機會。第三種情形，可能企業在右上象限中的某個細分已占有絕大部分市場，即使投入再多的資源，所能增加的獲利也是有限的。既然如此，建議你可能只需投人足以維持現有顧客的營銷經費，並將較多資源轉移到其他更具潛力的細分。為了突現這個現象，我們可以進一步以餅圖（ pie chart）的方式取代各細分上的圓圈大小，表示企業在該細分中已經取得的市場及潛在市場。最後，有些細分以絕對數值來看並不怎麼具有吸引力，但是，如果競爭對手未能有效服務於該市場細分，它也有可能轉變成乙個相當具有吸引力的市場細分。
當你在整合以上談到的各種資訊時，來自企業內部及可以公開取得的二手資料都同樣重要。以企業內部的觀點來說，銷售記錄應該和人口統計變數資料聯絡起來，以決定哪些變數對企業獲利的影響最大。企業規模、地區、應用形態或其他的變數，是否有助於**銷售額？一旦這些變數被確認下來，你就可以延伸使用這些資訊，來預估「非現有顧客」（ noncustomers）部分的市場成長潛力。背景分析中若能做到這個步驟，未來將進一步成為「產品狀況簿」中的「背景資訊」章節，清楚地摘要出顧客忠誠度的驅動因素，也定義了有利可圖的顧客細分。
還有一點值得注意：當企業設計並執行新的服務來滿足顧客期望時，其運作流程往往會變得更為複雜，成本也會隨之增加。傳統的成本會計方法已無法適當區別出服務成本（ cost-to-serve）上的差異，尤其是為了適應某些細分的特定需求所衍生出的生產後成本（ postproduction cost）。
真正的DBA應具備什麼
資料庫管理員 dba，簡單講是很多事情對很多人。在乙個中小型企業裡，他的工作範圍非常廣，而在乙個正規管理的大型企業裡，他的工作就會非常專一。不管你的公司是做開發的，還是應用第三方的開發工具，都需要決定是否雇用乙個dba。清楚自己公司是否需要這一位置和這一位置真正做什麼，以及哪乙個層次的dba適合這一...
創業團隊應具備的要素
創業者能否走得更遠，取決於創業者和創業團隊的基本素質。企業的成長是人才成長的乙個集中體現。企業的成功也是人才的成功。搭建一支優秀的創業團隊對任何創業者而言，都是一項至關重要的工作，它決定著創業的成敗。優秀團隊的標準是高度責任感，成功的行業經驗，合作的心態。那麼，我們怎樣才能組建一支優秀的創業團隊呢？...
架構師應具備的能力
知識儲備 程序和執行緒 熟悉程序和執行緒基本概念，程序和執行緒執行空間，程序排程，上下文空間切換等。設計模式 設計模式分類，每種設計模式類結構圖 意圖 優缺點。各種設計法則 開放閉合法則，依賴反轉法則，單一職責原則，黎克特制替換原則，迪公尺特法則。能力模型 1.與人交往能力 傾聽是一種藝術，沒有聽明...