資料分析，要怎麼做才有用？

作者｜陳老師

**｜接地氣學堂

有同學問：老師，我們領導總說，要做有用的資料分析。可我廢了很大力氣，做出來的卻被嫌棄：「我早知道了」、「沒啥用」。到底要怎麼才有用呢？這個問題很常見，我們今天系統解答一下。就拿乙個很常見的問題：業績下滑了，分析下怎麼做才能達標？來舉個例子：

沒用的分析有這三個特徵

**1、**就數論數。最常見的，就是列一條公式：業績=使用者數轉化率客單價。然後發現，業績下滑是因為轉化率**了。於是便在分析報告上寫下蒼勁有力的幾個大字：轉率低了，要搞高！……這種分析肯定沒啥用啊，一線看到鐵定罵人啊。一線的又不是瞎子，轉化率低了意味著產品很難賣，是個人都看到了啊，還用分析？

**2、**不管資料。最常見的，就是在分析結論裡寫下：要做**活動拉動轉化率，比如下單滿50立減10元。……這種分析業務看了也會罵娘：說的都是廢話。為什麼是滿減不是買贈？滿50減10元要補貼多少費用？你算過賬嗎，就在這瞎議論？**3、**高大上全。在分析報告裡寫上，我們一要提高品牌，二要提高服務，三要加強產品，四要降低**，五要提公升品質……這種分析，壓根沒人看。私下裡都在嘲笑：他以為他是誰啊，指揮這個指揮那個。

做有用的分析從擺正定位開始

資料分析和業務，最好的相處就是：高德地圖和司機的關係。高德地圖不能幫司機捏方向盤，但沒有乙個司機覺得它沒用，導航確實很好使。不干涉業務部門的決策，同時為決策提供豐富資訊支援，就是最好的狀態。要如何做到？當然還是學高德地圖。導航看似簡單，可細究起來還是有很多細節的，如下圖所示：

業績下滑了，分析下怎麼做才能達標？這個需求看似清晰，實則含糊。既然想讓分析有用，那就得備齊基本要素。最最最基礎的，是先把話講完整：

當業務部門提出疑問的時候，有可能他們完全沒有想法，也有可能他們已經有了明確的計畫。乙個專案有四個階段（如下圖所示）

想讓資料分析變得有用，當然不是做資料分析的替代業務部門把所有活都幹了，而是首先清晰：目前問題處在哪個階段。之後根據該階段的決策需求，提供必要的幫助。在四個階段中，前三個階段，業務部門都有可能疑惑「要怎麼搞業績？」我們乙個個看一下。

策略階段的有用做法

策略階段的核心就是做選擇，就是解決三大問題：1、誰來做？2、用什麼方法？3、做到什麼程度？比如：

敲黑板

1、列出現狀，指出業績最差的點，**業績走勢

2、列出原因，指出業績差的原因，分析改進難度

3、列出目標，計算目前業績與目標差距，評估目標

4、列出歷史上營銷活動的形式、效益、投入roi清單

5、列出歷史上銷售效率、銷售措施、短期獎金激勵效果

6、列出目前銷售效率最高團隊人效資料、行為特點、

以上所做的，除了第1、2點外，並沒啥高深的分析，更多是用資料說話，把可能的情況列出來。可這樣做，能讓業務部門決策起來非常輕鬆。這就像我們開導航，高德地圖不會替我們選擇起點終點，但是會很貼心的自動標出目前位置（現在）、儲存去過的地點（目標）、選定起點終點後，提示有幾條線路（怎麼做），連路上堵不堵，預計多久到都有提示（**目標達成率）。這樣作為決策人看到資訊非常清晰，自然容易做出策略判斷了。

第1、2點有可能會做很深入的分析。特別是面對深層次的複雜問題，未來存在大量不確性。業務部門有可能覺得老辦法都沒啥用了，會希望有一些深度的研究，精細的測算，或者啟發性的思維。這時候就更需要做資料分析的同學們出力了。一方面把資料做深做透，另一方面在使用者洞察、行業案例、一線優秀案例、競爭對手做法上下點功夫。多提供一些資料以外的支援資訊，幫業務部門開啟思路。

創意階段的有用做法

敲黑板

1、列舉效果好的創意

2、分析過往創意的效果

3、總結好創意的要點

4、對新的創意進行測

這裡有個有意思的地方，就是很多企業的業務很保守，一味地追求資料最美化，懶得動腦子。比如過往紅色底海報閱讀高，ok，這次也用紅色。過往**送券響應率高，ok，這次也用券。反正什麼資料好用什麼。多的咱也不用想，咱也懶得想，還美其名曰「延續性」。過分迷信過往資料和經驗，也是大企業病的一種。這種病，讓相當多的大企業在新形勢下表現的很愚蠢。所謂的大象難掉頭，正是如此。

執行階段的有用做法

如果已經推進到了執行階段，那討論的時間已經過去了。執行階段核心就是：進度+質量。因此資料分析最大的作用就是及時提供最新情況，包括：

敲黑板

1、專案執行進度

2、目標達成率

3、目標相關指標

4、執行優秀案例

5、執行問題點

執行問題需要的是一線執行力，遠在天邊的總部很難直接給建議。因此，最好的辦法是借力打力，找出優秀的標桿，直接從一線吸收經驗，複製到其他條線更好，也省去了被人嫌棄：「你們做空調屋的懂個屁」。

有用是體系化作戰的結果

綜上，我們看到，「有用」是體系化作戰的結果。是資料分析師系統了解企業經營狀況，了解業務流程，參與業務決策過程，針對現狀具體問題具體分析的綜合性成果。所利用的材料絕不僅僅是**、圖示、ppt。更多是：1、對誰來做有敏感性2、對過去怎麼做有積累3、對現在想怎麼做有了解這樣才能就事論事，分析：

敲黑板

1、要做到多少才足夠

2、做的障礙點是什麼

3、可以往哪個方向做

4、那一種做法更合適

乙份ppt或一張資料表，是無法滿足上述目標的。這也是為啥很多做資料分析的同學苦惱的原因：為啥我的分析就是被嫌棄沒用呢？因為真的你只是在就數論數而已，沒有真正思考到底要如何解決問題。

不過這也不能全怪做資料分析的同學們。很多企業就沒有這種環境。或者把資料當業務用，逼著分析師想乙個具體文案、想乙個具體的活動規則。如果做資料的把方案都做了，要運營、策劃、產品經理幹什麼。或者指望分析師像算命大仙一樣，什麼都不告訴他，鍵盤一通敲就能嘩嘩出結論。甚至有意***息，還美其名曰：「考考你懂不懂業務」。這樣人為割裂資料與業務的關係，就好比坐上車，然後對高德地圖說：「開到我想去的地方去」「你不是導航嗎，我不說，你也要知道我要去**，你也得會開車！這樣才是有用的導航！」——沒人會認為導航有問題，大家只會覺得這不是個好司機。道理就這麼簡單哈。

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怎麼做需求分析

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