又到新年了，日曆又要從2023年翻到2023年了，這使我有太多的感慨，進而勾起了對太大往事的回憶。過去的10年，毫無疑問是中國軟體業發展最快的10年。當我們剛剛畢業的時候，還在使用vb、pb開發一些簡單的資料庫應用，而現在卻幾乎看不到它們的蹤影，換來的是諸如j2ee和.net這樣的大型web應用。而這期間，rup、xp、敏捷開發、持續整合••••••乙個接乙個的新概念層出不窮，令人眼花繚亂。現在想來，恍如隔世。
但更令我印象深刻而難以忘懷的，是我親自經歷的、親眼目睹的、道聽途說的乙個又乙個的軟體專案，它們有的獲得了成功，但更多的是令人沮喪的失敗。套用一下大文豪托爾斯泰體：幸福的家庭都是一樣的，不幸的家庭卻各有各的不幸；幸福的軟體專案都是一樣的，不幸的軟體專案卻各有各的不幸；或者說，成功的軟體專案都是一樣的，失敗的專案卻各有各的問題。我常常在想，我們的專案開發到底怎麼了，進而把它們乙個乙個的剝開來深入分析，竟然觸目驚心。它們有的是需求的問題，有的是客戶關係的問題，還有設計的問題、技術的問題、時間管理的問題、人員培養的問題••••••但歸根到底更多的還是需求的問題。需求分析既是乙份體力活兒，更是乙份技術活兒，它既是人際交往的藝術，又是邏輯分析與嚴密思考的產物。正是我們在需求分析過程存在的巨大隱患，最終導致了那麼多專案的失敗。也許你認為我在危言聳聽，好吧，我來舉幾個典型事例分析分析吧。
我的第乙個故事來自大名鼎鼎的東軟。我在2023年接乙個專案的時候，聽說這個專案之前是東軟做的。當時東軟在做這個專案的時候，整個過程經歷了10多次結構性的大變更，區域性性的調整更是不計其數。據說某天早上，客戶對某個功能不滿意，他們不得不對幾百處程式進行修改。之後客戶對修改的內容還是不滿意，又不得不將幾百處修改重新改回來。最後這個專案導致的結果是，整個這個專案組的所有成員都離開了東軟，並似乎從此不願涉足軟體開發領域。多麼慘痛的教訓啊！我常常聽到網友抱怨客戶總是對需求改來改去，但客戶對需求改來改去的真正原因是什麼呢？當我們對客戶的需求沒有真正理解清楚時，我們做出來的東西客戶必然不滿意。客戶只知道他不滿意，但怎樣才能使他滿意呢？他不知道，於是就在一點兒一點兒試，於是這種反覆變更就這樣發生了。如果我們明白了這一點，深入地去理解客戶的業務，進而想到客戶的心坎兒上去，最後做出來的東西必然是客戶滿意的。記住，當客戶提出業務變更的時候，我們一定不能被客戶牽著走，客戶說啥就是啥。我們要從業務角度深入的去分析，他為什麼提出變更，提得合不合理，我有沒有更合理的方案滿足這個需求。當我們提出更加合理的方案時，客戶是樂於接受的，變更也變得可控了。
第二個故事來自我自己的專案，乙個早期的專案。在這個專案中，客戶扔給了我們很多他們目前正在使用的統計報表，要我們按照報表的格式做出來。這些報表都是手工報表，許多格式既不規範，又很難於被計算機實現。這些報表令我耗費了不少鬧細胞，直到最終專案失敗都沒法完成。這件事留給我的深刻教訓是，不能客戶怎麼說軟體就怎麼做。客戶提出的原始需求往往是不考慮技術實現，基於非計算機管理的操作模式提出來的。他們提出的很多需求常常比較理想而不切實際，畢竟人家是非技術的。但我們作為技術人員，需求分析必須實事求是地、基於技術可以實現的角度去考慮。那種「有條件要上，沒有條件創造條件」的魯莽行事，結果必然是悲慘的。所以我們必須要基於技術實現去引導客戶的需求。同時，計算機資訊化管理就是一次改革，對以往手工管理模式的改革。如果我們上了資訊化管理系統，採用的管理模式卻依然是過去的手工模式，新系統的優勢從何而來呢？因此，我們做需求就應當首先理解現有的管理模式，然後站在資訊化管理的角度去審視他們的管理模式是否合理，最後一步一步地去引導他們按照更加合理的方式去操作與管理。
2023年，我參與了乙個集團資訊化建設的專案。這個專案中的客戶是乙個龐大的群體，他們分別扮演著各種角色。從機構層次劃分，有集團領導、二級機構人員、**機構人員；從職能角色劃分，有高層領導、財務人員、生產管理員、採購人員、銷售人員，等等。在這樣乙個複雜場景中，不同人員對這個專案的需求是各自不同的。非常遺憾的是，我們在進行需求分析的時候沒有認真分析清楚所有型別人員的需求。在進行需求調研的時候，總是集團領導帶領我們到基層單位，然後基層單位將各方面的人員叫來開大會。這樣的大會，各型別的人員七嘴八舌各說各自的需求，還有很多基層人員在大會上因為羞澀根本就沒有提出自己的需求。這樣經過數次開會，需求調研就草草收場。我們拿著乙個不充分的需求分析結果就開始專案開發，最終的結果可想而知。直到專案上線以後，我們才發現許多更加細節的業務需求都沒能分析到，系統根本沒法執行，不得不宣告失敗。乙個軟體專案的需求調研首先必須要進行角色分析，然後對不同的角色分別進行調研。需求調研的最初需要召開專案動員大會，這是十分必要的。但真正要完成需求分析，應該是乙個乙個的小會，1~3個業務專家，只討論某個領域的業務需求，並且很多問題都不是能一蹴而就完成的，我們必須與專家建立聯絡，反覆溝通後完成。需求分析必須遵從的是一定的科學方法，而不是盲目的大上快上。
我的最後乙個故事可能典型到幾乎每個人都曾經遇到過。我們的專案從需求分析到設計、開發、測試都十分順利。但到了專案進行的後期，快到達最後期限時，我們將我們的開發成果提交給客戶看，客戶卻對開發不滿意，提出了一大堆修改，而且這些修改工作量還不小。怎麼辦呢？加班、趕工，測試時間被最大限度壓縮。最後專案倒是如期上線了，但大家疲憊不堪，並且上線以後才發現許多的bug。需求分析不是一蹴而就的，它應當貫穿整個開發周期，不斷的分析確認的過程。以上這個事例，如果我們提早將開發成果給客戶看，提早解決問題，後面的情況就將不再發生。這就是敏捷開發倡導的需求反饋。敏捷開發認為，需求分析階段不可能解決所有的需求問題，因此在設計、開發、測試，直到最終交付客戶，這整個過程都應當不停地用開發的成果與客戶交流，及時獲得反饋。只有這樣才能及時糾正需求理解的偏差，保證專案的成功。
以上的故事各有各自的不幸，各自都在不同的開發環節出現了問題。但經過深入的分析，各自的問題最終都歸結為需求分析出現了問題。為了使我們今後的軟體專案不會重蹈覆轍，似乎真的有必要討論一下我們應該怎樣做需求分析。
我們應當怎麼做需求分析
無體現出論是從東軟開發軟體還是作者自己開發軟體的經歷中都體現出提前做好全面徹底的需求分析的重要性。而且就像上課時提到的不能完全任由客戶提出需求，也就是不能說使用者提出什麼需求就完成什麼，應該就能力還有開發實際情況，還有社會情況綜合提出。這樣給出自己的建設性的意見，不僅能夠使開發過程更加得心應手，而且...
閱讀筆記 我們應當怎麼做需求分析
看了那篇長 如果說是本學期 軟體需求與分析 需要掌握哪些必要的內容的話，我想從宗旨角度這個方面來說。從宗旨角度，縱觀全文，應該講的就是以下的內容 首先，要了解客戶真正的需求。這一點，上課的時候，王老師已經講過，做需求分析，不僅要知道客戶的需求，而且要知道客戶為什麼有這個需求的原因。這個其實跟對待孩子...
我們怎麼做需求分析
乙個專案的開始便是為了滿足客戶的需求，有了需求才有了我們的供需關係。但是軟體與人之間的關係並不是如同人與人來的那麼清晰於簡單。人們對於乙個目標的軟體總是有不同的想法和思路。客戶和經理的交流和溝通並不能是他們完全的理解對方，而經理帶回專案交給開發團隊也並不是能夠完全的滿足顧客的想法。因為顧客經常也不知...