產品的功能上不一定要做減法，但產品邏輯對於startup公司而言，必須是做減法的。
文/魏武揮
網際網路圈子裡盛行乙個說法叫「做減法」，尤其是「給產品做減法」。通常來說，都會以一些國外的服務作為標桿，比如twitter就是一種非常簡潔的網路服務。但如果我們稍微審視一下國內的網路服務，幾乎沒有乙個成功的產品或服務是做「減法」的結果。9成9以上的服務，都是花裡胡哨、功能繁雜的。
這件事讓人很疑惑。這個減法究竟在**?或者再追問一下：究竟要不要做減法?
有乙個做投資的朋友和我說，現在在投資領域，創業者天花亂墜地講故事是不行了。但這話不是說創業者非要拿出上百萬的使用者量來說服投資者。故事還是可以講，但故事裡必須至少在邏輯上靠一邊：要麼2b，要麼2c。也就是說，這個創業產品，要麼有足夠的理由讓客戶買單，要麼有足夠的理由讓使用者使用。他把這種至少能靠上一邊的產品服務稱之為「接地氣」，也有朋友稱之為滿足了「痛點」，屬於「剛需」。
如何才能靠上一邊?
我認識乙個從商業**辭職出來創業的人，根據他自身的資源能力，他切入的行業是「管理諮詢和領導力培訓」，很明顯是2b的業務。具體做法是一頭接入外部各種諮詢顧問和培訓講師，一頭接入企業。這個想法一開始讓他很興奮：彷彿未來就是乙個管理諮詢和培訓的天貓平台。但實際操作中，他卻非常痛苦，因為似乎什麼都可以做，但什麼都撈不著。於是，他第一刀的減法就是把管理諮詢給砍了，專心搞領導力培訓。再往後，他又發現，中國很大，企業極多，需要精準定位一下，於是他第二個減法是：給成長中的企業做領導力培訓。所謂成長中企業，指年入一億到數十億之間的企業。過小，對領導力培訓的需求是很低的，過大，他自認為也夠不著。
用了三個月的時間，他發現自己還是犯錯誤了。因為領導力這個詞的範圍太大了，大到有時候會讓客戶覺得「純屬忽悠」。於是他做了第三次減法，把領導力這個概念從中細分出三個維度，專營這三個維度的培訓。又做了一陣子，他的體會是：這回自己有些踏實的感覺了。
聽了他的故事，我剛開始有些不以為然。搞培訓搞諮詢的，哪有拉開大網的。我甚至想，他剛創業時如果來問問我，我會直截了當告訴他不能鋪太開。後來我再細細一想，其實這個看上去很不起眼的案例，實則在告訴創業者如何靠上一邊。就兩個問題：面向什麼人?滿足哪種需求?延伸的乙個問題是：這種需求對於這類人是否屬於強需求?如果這些回答都有很肯定很踏實的答案，那麼，就是乙個「至少靠上了一邊的故事」。
這些問題的核心，其實就是產品邏輯(當然你可以稱之為服務邏輯)。產品的功能上不一定要做減法，但產品邏輯對於startup公司而言，必須是做減法的。在強化產品邏輯的過程中，視情況需要，該上什麼功能就得上什麼功能，完全沒必要拘泥於「簡潔」二字。邏輯清晰、突出，就夠了。
所謂做減法
產品的功能上不一定要做減法，但產品邏輯對於startup公司而言，必須是做減法的。文 魏武揮 網際網路圈子裡盛行乙個說法叫 做減法 尤其是 給產品做減法 通常來說，都會以一些國外的服務作為標桿，比如twitter就是一種非常簡潔的網路服務。但如果我們稍微審視一下國內的網路服務，幾乎沒有乙個成功的產品...
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