首先，我要澄清乙個概念，我說的嵌入式專案是相對於外包專案。這裡的嵌入式專案包括了硬體開發，bsp開發和應用程式開發。
其次，我要介紹一下背景。我即將離職的公司是國內有名的外包企業，在這裡我全程接觸了這家外包企業所進行的嵌入式專案。這是這個公司某個事業部的第乙個正式的嵌入式專案。總體而言，這個專案不順利，甚至面臨著倒牌的危險。我的心情也不好，我雖然說是技術骨幹，但對專案的控制是真的無能為力。所以，以我乙個bsp開發工程師的角度來總結一下這個專案的始終。
第一，外包的「遺精」。說到這，我想國內多數外包業者都有乙個共同的盈利秘訣，當然這些秘訣都是針對客戶的，對內部人員都是數見不鮮了。這個遺精 就是虛報人月。人月的概念就是在專案開始前，對專案粗略的估計，大概需要多少人多少月才能完成。從網上看到的資料，外包的利潤率最多也就15%，而我的公司我想10%都到不了。所以外包公司節約成本的手段就是，向客戶多報人月，然後開發的時候減少人手。這樣，10個人月的專案，就落在了5個人的身上。不說，人員素質和人員的工作態度，單單這種猛縮人手的外包做法，就是嵌入式開發的最大風險。
第二，外包的「幼稚」。總體來講，外包專案的風險不大，雖然利潤率偏低。因為外包不出產品，他們不用擔心產品的銷售問題，只要客戶滿意，盈利還不是問題。那麼，對嵌入式專案來說，風險不僅於此。當前的公司外包主要集中於軟體，而把軟體專案的風險管理強加於嵌入式專案，那就是水土不服。首先，專案程序。由於包含了硬體開發，那麼這又是另外一套時間點了。熟悉硬體開發的都知道，一款電路的出版期間有許多過程，設計電路圖，評審，畫pcb圖，焊接等等。其中的每個過程都非常重要，都有自己固定的時間，也不是說加班就能解決的。如果沒有沒有在硬體設計階段留有足夠的時間，而是催促加壓，那麼這個專案必然要後患無窮。這個專案就是這樣，在設計和評審階段匆匆忙忙趕進度，以至於出了3版電路都還沒穩定。其次，硬體的風險。硬體的風險應該說大於軟體風險。如上描述的，如果硬體電路有問題，那麼首先bsp部分就會有問題，bsp工程師一邊對著作業系統核心，一邊看著電路原理圖，一邊看著晶元datasheet，一邊還要拿著萬用表示波器找錯誤。這意味著，風險傳遞。如果bsp工程師的素質有問題，我想這個專案到此就應該結束了，不用說應用軟體了。
第三，外包的「偏袒」。用乙個富有經驗的軟體經理來帶乙個嵌入式專案，就能成功嗎？這裡只說，其中的乙個問題。在嵌入式專案中，不免要分成幾個部分。硬體部分，bsp部分，應用軟體部分。那麼軟體經理的眼中是什麼樣子呢？硬體，軟體。因為不細分，所以看不到風險。而僅僅這兩個部分，有是怎麼樣的乙個投入比例呢？以我當前專案來講，大概是1/5。這是明顯的失誤，硬體有基礎的作用，而且風險更大，對專案有決定性的作用。硬體的投入甚至應該超過軟體投入，這樣才能降低風險，有利於軟體構建。
以下，是其他的個性缺陷。
1.這是第乙個嵌入式專案，可以算得上是招牌專案。但現在卻做成了倒牌專案。為什麼說這一點，因為對於乙個招牌專案來說，利潤不是最重要的，而在行業樹立乙個良好的形象和口碑才是至關重要的。可是，如果第乙個專案，在沒有經驗的情況下，盲目追求利潤，大量縮減投入，結果可想而知。我想客戶給的資金，必然是有利可圖的，但在第一次就唯利是圖，砸的必然是自己的招牌。
2.人員素質。做外包和做嵌入式，要求人員素質完全是兩個等級。想要乙個做外包的人員，學習1個月轉移到做嵌入式，那是愚蠢的做法。我不是鄙視外包的人員，我的一句話也得到同事的認可----"乙個中專生，培訓2個月，就可以做外包了"。當前的外包，是乙個什麼狀態呢？不追求效率，不追求設計，質量保證全靠測試。最後的**呢？冗長，低效，打著滿身的補丁。就這樣，公司不想拿高薪聘請有經驗的人才，總想投機取巧，最後是得不償失。我總相信一句話，在嵌入式行業，乙個拿著8000月薪的人員的貢獻，會多於2個拿著4000人員。
3.人員數量。奉著外包遺精，大幅壓縮人手，可是加班真的就能解決問題嗎？可以讓員工加班，可是可以讓製版商的機器加班嗎？10人月的專案用5個人支撐，其中的細節可控嗎？一旦某一環節有了重大問題，如何集中力量，減小影響呢？
4.資格認定。客戶能找到公司，是因為他們對外包公司的軟體還是認可的。這是客戶的資格認定標準。那麼公司對其他公司的資格認定標準是什麼？當前專案的硬體是外包的，可是這個公司有什麼資格呢？他的法人是我們上司的上司的上司。我考察了一下，這個硬體公司，我簡直笑掉了牙，針對我們專案的就乙個暈乎乎的員工，在以後接觸中，我更是知道了他的水平。有了這種裙帶關係，可想而知，在程序推動中，我們多麼艱難。上司怕得罪上司的上司，忍氣吞聲，細聲細語，不敢上報風險。對方也是根本不理你，你怎麼說，他都是笑呵呵的說我們很努力啊。就這樣的狀況，不拖後腿才怪！
5.一手遮天，體制陳舊。領導的話就是結論。按理，乙個軟體經理應該聆聽一下硬體開發人員和bsp開發人員的建議，畢竟軟體經理的經驗在於軟體管理，在硬體開發和bsp開發上，還是欠缺的。經驗對硬體開發來說，至關重要。軟體出bug了可以改，改完了，重新編譯就ok了。硬體呢？一旦設計失誤，就等於要等下一版了。所以，不假思索的做硬體，就是等於燒錢。
6.配置缺陷。這是所有在外包企業裡 硬體開發者的苦惱。在這個企業裡，職位的名字有軟體工程師，高階軟體工程師，軟體經理等等。這些跟你好像沒有任何關係。我們如何自我定位呢？考核的時候，永遠都是轉牛角尖的c語言，還有什麼軟體測評報告。我們的希望有在**呢？乙個企業，既然要轉型，那麼在這之前就應該在一些地方鋪好路，然後人才會走上去。否則，就是沒有決心，玩玩而已。
7.決心。乙個企業的發展，多數依賴於總管的意志和思想。如果還是想，穩賺不賠，那就別走這條路。賺錢的買賣沒有沒有風險的，沒有只賺不賠的。今天看好這條路上的利潤，明天又怕賠，不肯投入，投鼠忌器，朝三暮四。在專案中，低層員工可以很容易的感受這種忽悠悠的感覺，誰又不是在想自己的前途呢？總管的心態必然影響其他員工，很多人都不能全力以赴。做結構調整，需要破釜沉舟的勇氣。
8.心態。這關係到人性的一面。可能會跟某寫人相符。低層員工多數考慮的是薪酬和待遇，偶爾有大智的會思考自己的職業規劃和方向。中層員工考慮的是如何向上爬。老闆想的是，如何少給錢，多幹活，他們看得是錢，不管你怎麼幹。在我們這樣乙個大企業，各個層次都很鮮明，中層員工很多。老闆把你提公升的依據就是，你能給我賺錢，賺更多的錢。每個部門，年終的時候都要上交利潤，這個時候每個部門的總管都會比較一下，誰交的多，誰就自豪了，這關係到自己的晉級嘛。所以，總管不會拿自己的前程開玩笑，他們不會給你來個大投資，來個高投入高產出高風險的專案。一旦賠了，就是永無翻身了。老闆不會因為你的英勇就義，就給你一品**，至多就是個烈士。另外，在業務好的時候，收入可觀，這個時候，比如你交了2000萬。就這麼連續幾年，你都交2000萬，突然一年，業務下降，沒有多少收入，這個時候怎麼辦？總管的通常做法是繼續2000萬。總管他不會，拿500萬去上交。第一，太丟人。第二，他自己的收入不減少，年終的時候，把自己的那份拿了，其餘剩多少，低下的去分吧。所以，底層員工的命運就是，年景好的時候，總管去吹噓，鋪墊自己的道路，年景不好的時候，拿你來頂罪。其實，底層員工不用呲牙咧嘴，不服氣，有本事的可以把總管炒了。
這裡，先寫這些，算作自己的失敗，自己的經驗了。從這個專案裡，學到的不僅是技術，還有其他的總結。希望這篇文章對自己，對別人在以後的專案中都有所教訓。
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