今天看最新一期的《it經理世界》，說海爾要轉型，不能做製造生產了，要做更有價值的。
誰都知道，家電業的利潤薄，競爭卻相當激烈。尤其中國是全球家電製造大國，在家電行業的製造規模、製造配套環境、製造質量和速度，都差不多達到一定的高度了。處於這樣的階段，怎麼突破，就放到了張瑞敏的心中。
我們知道，耐克製造，可口可樂的製造，都是代工的，而且零售也是**的。這是乙個成熟行業，乙個靠規模成長的行業的必然之路。
不過，張瑞敏還不敢放銷售。因為海爾的品牌並不強，品牌沒有足夠強的時候，銷售如果自己都不控制，最終端的銷售就會出很多貓膩而海爾總部只能灰茫茫的看到全國一片水，知道有問題了，卻不知道問題在**。所以，對於銷售，張瑞敏還不能放，但未來肯定是僅次於生產先放開的。
不知道海爾現在的物流和倉儲是自建的還是第三方外包的。我看著許多b2c電子商務銷售商，都在大力建設自己的物流自己的倉儲。國內現代物流少，**也下不來，物流速度和質量也還不好控制和管理，糾紛多多，所以只好自己自建物流和倉儲。但是中國的物流和倉儲這兩個行業，因為電子商務的快速發展，所以正在快速的有許多現代創業者加入，而且攜帶國際化的管理制度和資本執行，能很快開啟局面，適合現代製造的發展。所以，物流和倉儲，海爾以後也會外包出去的。
打造品牌，尤其是國際化的品牌，海爾絕對不會自己成立廣告公司，自己招聘國際頂尖廣告人才來自己做。一定是外包給國際頂尖廣告公司，如奧美、g2、電通等等來讓這些專業的廣告公司來包裝、引領、傳播。這些專業的廣告公司具有豐富的國際品牌持續傳播的經驗，也有豐富的人才，也有很廣闊的營銷廣告視野和獨特的世界思考角度，是咱們國內無法短期做到的。所以，品牌營銷，也會外包的。
但是有幾個，海爾可肯定不外包，而且會大大增強的。乙個是設計。產品的最核心就是研發設計，不僅在質量、安全、環保、噪音、濕度、熱度等等各種環境下的指標達成，而且更要符合消費者口味的變化。設計是肯定不能放的。而耐克，設計沒有外包，但也沒有網羅全球設計人才，而是和全球設計大師一起合作設計。人都知道，乙個高手或大師，是不可能到乙個公司當職員的，所以只能採取合作機制。這就是為什麼律師、諮詢師、培訓師都是合夥人制度的原因。海爾要想在設計上走先，也必須走向如此開放合作的道路。
另外乙個海爾永遠不能外包的就是客戶服務。乙個目光深遠思考敏銳的設計師設計出來的產品，可能會得到設計界的讚賞，但是消費者接不接受買不買單這就說不准。往往大師級的東西曲高和寡老百姓不接受，和服裝界模特身上穿的衣服一樣。所以，作為乙個又設計，又生產，又倉儲物流，又營銷，又銷售的廠商，這個鏈條如此之長，如果不能直接知道消費者在想什麼在抱怨什麼，那麼他的設計就是閉門造車了。乙個製造業的廠商，最大的問題就是被下游環節層層隔離，遠離了消費者，就知道快速的、按質量、按工期，按成本的製造，成了製造代工機器，這是沒有多少價值的。所以，必須直接知道客戶所思所想，客戶服務要建設，要建設到最廣最深，管理好這個客戶服務大網，讓客戶滿意，並且把客戶的心聲快速的大量的收集反饋回來進行分析，是重中之重。
我在這裡分析海爾，其實並不是特指海爾。因為海爾身處前進比較前沿的地方，而且身處競爭最激烈、製造工藝最成熟、利潤最薄的家電行業，它的前進方向、前進方式，是最值得後續變得成熟的製造行業有所借鑑。
中國是製造大國，許許多多製造細分行業都會高速發展，最終面臨海爾的問題。這是中國的乙個趨勢。
中國的企業如此發展，作為我們it廠商，該如何匹配這種未來的行業發展趨勢呢？
生產外包-〉營銷外包-〉倉儲物流外包-〉銷售渠道外包，最終剩下創意設計和客戶服務支援。創意設計玩的是精英頭腦。客戶服務支援，涉及的面廣店多層次深從業人員廣從業人員素質低，如何保證全國高質量的客戶服務，還能和客戶形成持久頻繁的客戶溝通，還能快速的收集到大量的來自消費者的所思所想，這是非常難的乙個管理。哪個it廠商把這一套業務和it想明白了，未來就能再出乙個中國it巨頭。
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