據一位軟體企業的老總透露，2023年底他們參與的乙個個電力行業的專案實施時停停做做，到現在還沒有完全結束。
乙方的尷尬
大型行業軟體實施周期長，似乎已經成為了資訊化建設中的一
個固有「規律」。對於這個現象，我們聽到最多的解釋是，大型行業軟體資料量大、系統規模龐大等等這些慣用的字眼。不久前，記者採 訪中了解到，造成這個現象更深層次的原因是，實施雙方在軟體實施過程中的意見、認識不統一。
據一位軟體企業的老總透露，2023年底他們參與的乙個個電力行業的專案實施時停停做做，到現在還沒有完全結束。「這算是好的！」他說，「目前使用者與企業之間互相『扯皮』的現象非常普遍；全國資訊化專案中到底有多少半截子工程，誰也計算不清。」
與他持同樣觀點的還有創智通訊總裁上官橋，他給我們講了這樣一件事。他們曾經為一家電信運營商做專案實施。專案進展順利，按照原計畫專案完全能夠按時完成，但是這個專案最後還是延期交付。原因很簡單，客戶總是在不斷提出新的要求。對於廠商來講，「客戶就是上帝」，明明知道要耽誤工期，要增加投入。軟體廠商還是一如既往地保持著不變的「笑容」。
「這種現象發展下去會影響中國資訊化的水平和斷送中國軟體業的前途。」中關村科技軟體公司總裁朱希鐸說，這樣不僅軟體公司活得很累，而且資訊化專案的成功率也不會高，必然影響中國資訊化的程序。使用者在蒙受損失的同時，也會對國產軟體產生天然的不信任，這絕對不利於中國軟體業整個產業鏈的發展。
甲方的無奈
對於這種現象，作為甲方的客戶也有話要說。
拿通訊行業來講，隨著市場競爭的不斷加劇，各個運營商都在使盡渾身解數去應對競爭。
一家運營商it負責人向我們倒出了苦水，如今市場的競爭已經不能再簡單地用「日新月異」來形容。在區域性地區，當我們推出一項新業務時，競爭對手馬上就會有相應的措施來回應我們。面對這樣的殘酷的事實，這位負責人也頗感無奈。
據乙份調查報告顯示對美國erp專案的統計結果表明，75％的專案宣告失敗，其中28％中途撤消專案，另有47％的專案超預算和延期。造成這個現象的最主要的原因就是實施雙方在專案進展中認知偏差大，沒有形成統一的認識。
資訊化不是簡單的it專案，而是管理工程，是企業管理模式的全面創新，是一場深刻的管理革命，是一項非常複雜的管理系統工程。it是企業得以實現的一種手段，it必須為企業的發展服務，這本無可厚非。目前，我國資訊化還處於乙個初級階段。軟體廠商在實施的很多專案都是以前從未經歷過的。在這樣乙個全新的環境下，客戶和軟體廠商都在「摸著石頭過河」。這也是乙個普遍現象。
對於運營商的這些難處，上官表示十分理解。創智涉足通訊領域已經有十多年的歷史，見證了中國電信改革的每乙個瞬間。每次遇到客戶提出新的需求時，我們都是盡量滿足客戶的需求。有時甚至在上線的前一天，客戶又提出了新的需求。這顯然讓軟體廠商感到十分鬱悶。
不管是尷尬也好，無奈也罷。雙方似乎都在預設著目前的遊戲規則。
試水一位不願透露姓名的軟體廠商老總給我們講了這樣一件事。在他們在南方一家製造企業實施erp的過程中，客戶提出讓他們承諾系統實施後，能幫他們完成多少任務。這位老總一時哭笑不得。他只得耐心地向客戶解釋，it只是一種手段。至於如何完成既定計畫，當還得靠企業的發展策略，it提供的是一種工具。最後，雙方不歡而散。
有市場分析人士認為，無論是客戶還是軟體廠商都沒有真正了解對方。軟體廠商不明白客戶最終要的是什麼，而客戶也並不清楚軟體廠商能給自己帶來什麼。歸根到底是雙方的權責不明晰。有關專家指出，當務之急是要引入諮詢方，將諮詢方意見作為平衡實施雙方需求的砝碼。
作為軟體廠商很歡迎這種做法，這樣權責明晰，更清楚了自己的責任，而客戶也有了乙個衡量實施的乙個標準，作為實施方的很多軟體廠商，對於這種做法都表示支援。
一家電信運營商曾經在南方某地做過試點。他們在實施系統軟體時，引入了諮詢方的模式。但是結果並不能讓人滿意。究其原因是，這些諮詢方根本不了解通訊行業的業務模式。
「僅僅懂得it的概念，不了解通訊行業的業務模式的諮詢方很難打入這個行業。」一位通訊行業的人士一針見血地說。
華盟堂管理諮詢公司總經理高勇認為，作為管理諮詢公司，需要擁有兩方面專長。一方面，要了解使用者企業所在的經營領域的發展動向，有全面、客觀地分析該行業經營管理模式的能力，能夠幫使用者企業參照、借鑑同行業的其他模式，分析和設計制訂相應的流程和管理制度；另一方面，管理諮詢公司要全面地了解it技術的發展趨勢。諮詢方並不是做具體程式設計或產品的，而是從管理需求的角度了解各種技術的成效，能夠客觀地介紹和引進新技術的應用而不是推銷商品。他們在實施的富爾專案中，與一家公司談判呼叫中心的底層技術開發時，對方**180萬元，經過分析我們取消了很多不必要的功能，把**砍到不足40萬元。成交後使用者和廠商都很滿意，因為我們在保護使用者利益的同時，也使廠商的利益得到了保證。
多極共存
前不久，中國電信在雲南電信97工程公升級改造的工程中引入了諮詢方。在這個專案中，ibm作為專案的管理方對專案進展進行全程的監控。ibm向雲南電信全權負責。
作為該項目的軟體提供商，創智則在ibm的制訂的it規劃下，有條不紊地進行實施。創智通訊總裁上官橋認為，以前他們在專案中既做專案管理、又做整合、做軟體開發。這樣不僅分散了精力，更重要的是很難與客戶進行有效地溝通。
現在與客戶交流的工作，統統由ibm負責。ibm在進行專案實施前，根據雲南電信實際，並結合他們的需求，從企業經營管理的角度出發，制訂了詳細的規劃。根據企業的需求，選擇合適的軟體提供商。最後通過招標，創智成為了他們的合作夥伴負責系統軟體的實施工作。
這樣對於雲南電信來講不僅獲得了國際知名諮詢商提供的發展架構，而且在他們的幫助下，雲南電信找到了與自己需求最為吻合的軟體提供商。從這個角度上講，以前困擾客戶的「我到底要什麼」終於得到了解決。
軟體實施方創智的最大收益是，在乙個穩定的實施環境下，他們能在力所能及的範圍內為客戶創造最大價值。「不僅如此」，上官認為，「通過這樣的模式還可以進一步地縮短實施週期，增強客戶的滿意度」。
不僅在通訊行業如此，金融業也在很早就引入了諮詢方的模式。目前這個市場也在不斷發展，ibm ibm(中國)銀行金融行業服務部的一位資深人士認為：「當客戶有乙個問題要徵求你意見的時候，你就是成功。」
早年在製造業領域，武漢製造業資訊化生產力促進中心建立為有限責任公司，吸納多方資源，採取市場化運做，把為製造業企業提供諮詢服務作為公司的主要盈利模式之一。
市場分析人士認為，引入資訊化諮詢，可以保證製造業企業、資訊化產品**商和諮詢公司的多贏，最終促進軟體業的持續健康發展。
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