寶德納莫納（bord na mona譯名）是愛爾蘭的一家泥炭公司，它的單位員工產量幾乎翻了一番；k鞋業（k shoes譯名）是英國最老的製鞋企業之一，它的退貨率從每百萬雙5000雙降到250雙。斯特林溫斯碌普公司（sterling winthrop譯名）是止痛花panadol的生產者，它的發貨期從15天減少到五天，生產不同產品的過渡期也縮短了75％。這些例子充分證明了組建授權團隊所能給公司帶來的巨大成效。
有兩種授權團隊：長期團隊，即圍繞某種產品或服務建立的組織；跨職能團隊，負責解決難題、協調、以及制定有關較大的組織問題的決策。
自然團隊是長期團隊中最常見的一種型別，由為同一產品或服務工作的員工組成。比如，八位員工組裝同一種產品，而且由同一位主管領導。授權的自然團隊大體上自主負責。他們自己決定產品的質量和產量，理想的團隊應能自主負責整個運作或決定整個生產過程的乙個環節。比如，汽車生產線上儀表板的安裝。
有時乙個公司及其運作不容易產生授權團隊。比如，公司的結構如果是圍繞功能而不是產品或服務設計的，員工分工很細、完成某項產品或服務需要各部門之間密切配合時就是如此。在這種情況下，有必要重新設計工作過程，以便形成以一項共同產出（產品或服務），或一批顧客為中心的重組團隊。和自然團隊一樣，重組團隊大體上也是自主負責的。
多數企業的團隊帶有長期跨職能團隊的性質。有的工廠就採用全廠範圍的跨職能安全小組討論安全問題。
臨時跨職能團隊，是為某些專門專案而建立的。如產品改型，或改進某個重大組織過程。許多跨職能團隊高度自治，離開了正式的團隊領導也能正常運轉，它們自己定計畫，對自己的工作責任。
世界級的大企業大都把自然團隊或重組團隊與跨職能團隊結合起來。把這些不同型別的團隊結合起來，就既能最大限度地產生授權感，又能增進績效。
珊瑚營醫院：以病人為中心
珊瑚營醫院（cape coral hospital譯名）位於美國佛羅里達州，是個非贏利公益單位，擁有1300名員工，2023年成立以授權團隊為基礎的經營單位。目標是：重新設計醫院工作，做到用80％的資源滿足病人的需求，80％的病人病區解決（原先是50％）。這一舉措可望降低成本、減少無效周折，但最重要的是使醫護人員把時間花在病人身上，而不是案頭工作上。
百分之十的員工編進了團隊，每個團隊15人。這個系統一旦投入運作，各團隊之間將進行交叉訓練，這樣初級醫護人員就能學會管理病人服務，而不必再把這些工作轉給各個門類的專家。
團隊方式將改變珊瑚營醫院病人服務系統的許多方面，特別是現在為病人提供服務時職能高度劃分的情況。把坐輪椅的病人從乙個病區推支另的病區**的現象大大減少，因為由來自各部門員工組成的跨部門診療團隊把多種服務承擔起來了，能在病區就地解決。
當然員工不會去做沒有受過有關訓練或沒有得到的從業許可的事，但新團隊中的**現在要做一些原先由低薪員工做的雜事，現在團隊的所有成員都要做。珊瑚營醫院希望，讓高薪員工兼做較多的常規工作從而降低總的護理成本。與大多數組織一樣，部門間的推諉和死板的職能劃分對醫院的經營成本有重大的影響。
病人也從中受益。醫護人員相互分擔了很多責任，病人就能在自己方便的時候接受**服務，而不必再等專門工作人員抽出身來。而且，病人見到的面孔少了，整個護理系統就能給人更親切的感覺。
k鞋業：重新贏得員工忠誠
這是英國的一家具有150年歷史的鞋業生產和零售企業，它的單位員工產量提高了19％，準時交貨率從80％提高到了97％，而這一切都歸功於它的重組跨職能改良過程團隊。從2023年起這個公司開始組建團隊。生產部門的1100位員工中有四成被編入團隊，每個團隊約有五到八人。
八十年代，由於亞洲競爭者的出現，英國的製鞋業面臨滅頂之災。面對威脅，k鞋業盡一切可能減少浪費。但是生產率的提高卻引起了勞資關係日益緊張。
為解決這些問題，高層經理說服製鞋工人自願組成團隊。此前，鞋子的製造、包裝、發運需要經過150個部門。通過採用豐田的生產模式，k鞋業把整個過程削減成了很少幾個模組化程式。
整個工廠的運作只有兩個管理層次：一位工廠經理和幾個團隊領導。過去的主管有的成了團隊領導，有的承擔了技術、營銷、零售任務。減少層次的過程開始很慢，隨著越來越多的員工加入團隊，這個過程就越來越快。在此過程中，在某些環節，變化帶來的痛苦比公司擔心的還要劇烈。
生產負責人robert perkins說："這雖只潘多拉盒子。你把團隊建立起來了，有時候他們卻會來跟你要更多權力。"新的團隊環境對檢查人員尤其不利，因為他們的角色取消了，他們可能得去做鞋。有人辭職，有人勉強接受了新工作。完成團隊重建之後，k鞋業預計能把生產和發運鞋所需的時間從12天減少到一天以內。而這要靠團隊來完成，通過培訓其成員要能勝任12個不同流程，每個人都要接受交叉培訓以學會每一種工作。
公司的高層管理人員感到，把權力交給員工的結果是公司雙獲得了員工的忠誠："人們對工作有了新的熱情，也願意參與進來。"
斯特林溫斯碌普公司：重新設計核心流程
斯特林溫斯碌普公司從2023年起開始重建團隊，從那以後，發貨時間從15天減少到5天，生產不同產品的過渡時間也減少了75％。生產部門500位員工有百分之三十的人編入團隊。每個團隊人數在10人到12人不等。
斯特林溫斯碌普公司總部設在澳大利亞，在本國及紐西蘭的止痛片市場佔最大份額。但到了九十年代，他們發現品牌和傳統營銷方法的作用越來越有限，對批發和零售客戶來說，準時發貨更重要。競爭日益激烈，對手比自己更快地把產品送到客戶手中。
高層管理人員認定要靠大幅度改革工作體系來解決難題。以上痛水為例外，從計畫到分銷要經過近一百個步驟，牽涉到21個部門。要想做到按時發貨，把出貨時間從幾周減少到幾天，這個過程實在太繁瑣了。為了解決這個難題，經理們設計了乙個簡單的流程：一頭進去的是原材料，另一壯舉出來的是成品，所有與成品生產有關的職能和過程都被納入流程。
然後公司建立了以團隊為基礎的體系，原先的21個部門被三個新部門取而代之：計畫部、生產部、分銷部。建立團隊的乙個結果就是不再需要過去那麼多監控。生產經理的角色有了新的定義。要求他們放棄對日常生產的控制，其角色更多的是把企業的戰略目標與團隊的目標結合起來。
這家公司發現，員工組成自然團隊時，新系統最有效，因為許多操作上的問題要靠經驗發現。但團隊成功的最根本原因，可能是因為所有成員都是自願的，加入團隊的人都有合適的動機和能力。如果團隊內部各個成員的熱情不同，那麼只要遇到變化，在壓力面前團隊就很容易瓦解。因此：只要有了合適的人，最終的一切都會到位。
寶德納莫納公司：新的經營視野
這家愛爾蘭國有泥炭生產公司自從組建自主經營團隊並以此作為經營單位後，人均年產量翻了一倍，達到3400噸。另外，缺勤率從10％降至1％。這家公司從2023年開始組建團隊，每個團隊有四到五人。
泥炭是溫帶沼澤中未完全分解的植物，在缺乏木材、煤炭、石油的國家用作替代能源。愛爾蘭出產泥炭的沼澤有數十萬英畝，但八十年代石油和煤炭****後，寶德納莫納公司發現自己的產品沒有競爭力且固定成本高，危機重重。
2023年公司推行了大規模塊織重建計畫，以團隊為基礎採炭。寶德納莫納的首要任務是讓自己脫離泥炭生產，把重點放在銷售和營銷上。公司採用"員工企業單位"概念，動員一部分生產部門的員工加入自願離職計畫，離職自建小型採炭公司，再把炭送到寶德納莫納。
這一計畫馬上受到工會的反對，他們稱這為"合同勞工制"。最終，建立了一種新的工作體系，它既保留了"員工企業"的很多自主權，又滿足了員工的職業穩定要求。這就是"自治企業團隊"。每個團隊自主經營，自負盈虧，但團隊成員仍是寶德納莫納的員工，從公司領取***的最低工資。
在這個團隊體系下，成本急劇下降，因為員工要對生產目標負責，對裝置更愛惜了。至於工資，平均比組成團隊之前提高了很多。現在乙個高效低成本的泥炭能源公司遠不是從前那個公司所能同日而語的了。這一切歸功於在員工中開展的巨大轉變，使他們有了自主經營的機會。
團隊的趨勢
團隊的未來會怎樣？首先，團隊將迅速普及。2023年對美國313家公司所做調查發現，60％的公司計畫更多利用團隊。雖然服務行業在工作隊伍改革方面落後於製造業，但也將擴大團隊的使用。其次，將發展一系列支援系統支援團隊協作。我們希望團隊訓練能從原來40到60小時增加到160到200小時。按員工具備的技能付酬的方式會迅速推廣。
組織結構上的根本性變化要求更多地採用團隊。重新組織經營流程的原則與授權團隊的原則不謀而合。隨著重新組織經營流程的計畫不斷到位，在這些企業中團隊也會紛紛湧現。
長期團隊將被實質團隊所取代。實質團隊是臨時性的工作模組，由跨職能團隊的成員組成，共同解決某個特別專案。
"老闆"的角色將不復存在。明天的領導者必須成為改進流程、通過企業的前景和價值來實施領導、建立互相信任的企業文化、發展強有力的夥伴關係的大師。很容易把團隊想成治理企業的一系列濟世良方中的最新劑型，但發揮團隊的效用絕非一日之功。它遠不是萬靈藥方，需要付出勇氣、耐力，還要能夠同時處理組織上和經營管理上的模糊不精的問題。
對於那些鍥而不捨的人，回報豐厚：不僅經營效果是這樣，而且還建立了公司文化，顯示了人的價值工。團隊創造了一種自己是工作及企業主人的感覺，而這種感覺是我們所有人多年來的願望。
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