每個行業都以有強有力的領導者而自豪，而軟體領導者們必須能應對極高的不確定性。
成功的軟體領導應具備什麼顯著特徵？以下是麥肯錫公司經過調查得出的結論。
特徵一：敢於設想
他們是在不確定性上發展起來的技術空想家。
軟體領導者們必須生活於剃刀邊緣。
2023年，在驅車沿法蘭克福到沃爾多夫從一家ibm**商那兒回家時，sap的創立者普拉特納、霍普和特奇拉決定為他們最暢銷sap r／2企業解決方案軟體創造乙個新版本。新的r/3將利用乙個可塑性強得多的設計。
但是新產品應該執行於哪些系統之上呢？當時，許多大學剛剛開始使用unix，這是乙個新的作業系統，允許在不同廠家的計算機之間構建網路，從而有可能創造乙個新的系統結構: 客戶/伺服器模型。雖然有這些優點，它卻相當不穩定，沒有達到企業解決方案應用所需的表現水平。因此，儘管它提供了許多超過大型計算機的專業優勢，許多從業者認為它永遠不會取代那時的大型機。
但普拉特納不同意。他鼓吹為新的r／3系統採用unix，從而指出了一種當時看上去高度投機和冒險的方向。
他立刻在自己公司內陷入阻力之中。但是他相信他的遠見——於是運用他作為乙個大股東的影響力，得到了董事會的同意。4年之後，2023年，sap向全世界推出了r／3，安裝在乙個小的hp unix工作站。人們被震驚了。「它幾乎是可笑的，」普拉特納回憶道，「他們在說：『這個小機器，帶著一些儲存器——就是偉大的 sap？』」但是，這個小機器為sap在erp市場的主導地位奠定了基礎。基於unix的 r／3向大群的 windows pc使用者開放了sap，用乙個「漂亮的前端』吹走了「綠色顯示屏之爭」，正如理查森——波士頓的高等製造業研究公司的一位顧問所描述的。此外，基於unix的r／3的表現要比基於大型機的r／2更好。
r／3在全球epr市場成了乙個王牌產品。從2023年到2023年，單在美國，sap的收入就從4500萬美元上公升到20億美元。
是普拉特納深入技術內部的洞察和他對未來發展的預見，使這一設想成為可能，也說明了軟體領導者必須生活於剃刀邊緣。
軟體業已經產生了許多其他的幻想家，他們在全球範圍內改變了這個行業，從庫比（他在很久以前就相信軟體可以與硬體分開銷售）和基恩（他於2023年在一家汽車輪胎鋪裡創立了他的軟體服務公司），一直到比爾·蓋茨、埃里森和其他人。
特徵二：敢於冒險
他們承受巨大的風險——並希望有高額的回報。
在夢想成真的路上，軟體領導者們必須能夠面對無數次風險。麥肯錫的調查顯示，成功軟體產品公司的領導者做出重要戰略決定所花的時間平均要少25％，其原因並不主要是他們有更好的資訊或市場研究，更多的來自他們的冒險精神。
以萊曼特為例，他從學校退學，並在2023年建立了以德克薩斯州奧斯汀為所在地的trilogy軟體公司，一家專門從事前台辦公室銷售和營銷軟體的公司。對萊曼特來說，決定冒險是很自然的。他告訴我們: 「我想我不得不退學以抓住市場機遇。」
沒有乙個風險資本家想資助他，所以萊曼特靠賒欠度日。不過創立trilogy兩年後，萊曼特從他冒險的願望中得到了回報。他終於做成了與惠普的一筆350萬美元的合同。其他有名的客戶，像波音和朗訊也接踵而來。到2023年，萊曼特進入了富比士400名富豪榜並成了其中最年輕的自力更生者，擁有估計5億美元的淨資產。在2023年，他有850名員工，銷售額超過1億美元。
萊曼特及其公司並非孤立的個案。安德烈森在他合作創立網景並開發網際網路瀏覽器軟體時只有22歲。比爾·蓋茨、巴爾默或sap的普拉特納同樣都是冒險家，而且他們全都通過冒險而成了億萬富翁。
特徵三：多樣選擇
他們在多個選擇上押注，來為所有不確定性做準備。
微軟並不單單押注於它的 windows pc作業系統的成功，而是與ibm一起共同開發乙個與之競爭的作業系統os／2。sap是另乙個例子。它沒有去「塑造」這個行業，而是寧願適應領先者的標準，同時在幾個標準上花錢。作為sap的總裁和ceo，卡格曼評述說， sap可以從第二排看到表演不斷發展。
專業軟體公司的領導人同樣通過選擇權處理不確定性。西姆斯是劍橋技術夥伴公司的 ceo，該公司是波士頓一家6億美元的軟體服務公司。他確保劍橋連續投資幾個新興公司，它們可能會開發出乙個新的技術標準。「我們與新技術一直保持接觸，」西姆斯說，「我們希望資助的這些公司之一有一天會成功。」
但是，在通往成功的路上，軟體領導者們必須接受不時的失敗。事實上，失敗並非是例外，而是慣例——即使在成功的軟體領導者之中。
特徵四：敢於嘗試
他們寧願「迅速失敗」而不是避免錯誤。
「寧可做6個正確決定和4個錯的，而不要等得太久，」sap的霍普評述道。「platinum技術公司的cto波佩克同意這個說法。「快速移動是很重要的，」他說，「這常常會導致錯誤，但錯誤是可以改正的。」
看看陳丕巨集在他創立了broadvision之後是如何反應的。儘管這名企業家在電子商務解決方案上押對了賭注，他卻在選擇互動式電視（它看起來像是「未來的潮流」）作為其產品的平台上犯了錯誤。事實上，當陳丕巨集第一次看見網際網路的時候，他的電視產品幾乎已經完成了。
特徵五：強調速度
陳丕巨集幾乎一夜之間就將broadvision轉變成了一家網際網路公司。
「對我來說非常清楚，我們錯了，而且如果我們不迅速改弦易轍的話，我們就會失去一切。」陳丕巨集回憶道。陳丕巨集沒有做長時間的討論，而是幾乎一夜之間就將公司轉變成了一家網際網路公司——不顧他的經理們的反對。「我幾乎不得不解雇整個高層管理隊伍，因為他們對變革沒有信心。」他說。他的敏捷行動獲得了結果，到2023年底，broadvision的市值超過了7億美元。
特徵六：目標遠大
軟體領導者們同樣設定了非常高的期望。
當菲利·波夫斯基於2023年創立 platinum時，他決定在10年之內將其建成乙個10億美元收入的公司。菲利·波夫斯基覺得他不得不動作迅速，因為他看到軟體業正在迅速轉向成熟。他同樣明白在軟體產品行業，只有領先者才能真正成功。「對我來說，迅速壯大是件生死攸關的事。」他解釋道。
菲利·波夫斯基並沒有完全實現他的想法，「這花了我們11年，而不是10年。」他有些不好意思的承認。但是他的窘迫是可以忍受的，比爾·蓋茨花了15年才使微軟達到10億美元，英特爾、oracle和sap達到這個目標全都花了10年以上。只有思科的莫格里奇和錢伯斯擊敗了菲利·波夫斯基，他們在10年裡做到了這點。
在麥肯錫的全球性調查中，發現高期望水平與公司的成功之間有非常強的相關性。在成功企業之中，93％都有乙個清晰、明確的遠見，而在不成功企業中只有25%有這樣的雄心壯志。
特徵七：敢於變革
他們創造了一種文化，它吸引和留住人才。
當我們在芝加哥郊區訪問platinum公司時，我們問各個管理人員他們的公司給他們印象最深的是什麼。從公司資料中心經理韋伯、營銷執行副總裁馬修斯和開發人員德莫特那兒，我們得到了同乙個答案：菲利。他們說，ceo菲利·波夫斯基那與眾不同的風格產生了巨大的影響。
甚至菲利·波夫斯基的辦公室也與眾不同，有數百個印度玩偶排列在牆上，一架大電視從天花板上吊下來，不停地播出網際網路新聞服務。在另乙個角落，**的軟飲料有6英呎高。「初次來訪的人總是感到驚訝。菲利確實是個十分特別的人，」一名經理助理說。在她向我們展示菲利·波夫斯基的辦公室時，她的臉上閃過一絲微笑。她並非惟一乙個：幾乎每乙個我們與之交談的人在解釋他們為什麼進入這家公司和為什麼喜歡在這兒工作時，都提到platinum的這位領導者和他創造的文化。
創造一種吸引人才的文化對軟體領導者們是必不可少的，而且實際上，是他們最重要的挑戰之一。
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