如今的商業環境複雜多變，使得企業不得不重新審視它們的決策。它們削減預算，重新確立優先發展物件。企業必須蒐集必要的資訊，確定哪些客戶能帶來利潤，在此基礎上做出商業決策，然後學會與客戶進行更有效的合作，如此方可大幅度提高其利潤水平。
為了真正確定哪些客戶能帶來投資回報，你必須首先確定包括零售商、批發商、分銷商和行業客戶在內的渠道客戶的回報率。你是否真正了解哪些客戶帶來的利潤最高？你是否能保證你所掌握的資料已詳細到可以確定包括隱性成本在內的全部交易成本？
答案不像你想象的那麼簡單。你必須仔細地檢查所有與客戶進行接觸的環節，得出乙個全面、實際的印象，以便在分析工作結束後可以採取針對性措施。而且這項工作應該是乙個過程，而不僅僅是一種一次性或週期性的活動。
可以從顯而易見的直接成本開始計算客戶能夠帶來多少利潤，比如商品銷售成本和**費用，但還是有必要使用作業成本核算法或者過程成本核算法來確定諸如維持庫存的成本、退貨和處理訂單的成本。作業核算或過程核算將業務過程分為乙個個作業，並且得出製造商在進行作業時所耗費的資源和材料的成本。通過這種方法，你可以對企業為每個客戶所支付的實際成本有更加確切的了解。
陳列箱就是個很好的例子。為了向零售商提供增值服務，並在產品陳列方面得到零售商更多的支援，一部分製造商開始向關鍵零售商提供可陳列包裝箱。隨後，製造商開始提供特殊規格的陳列箱---這些陳列箱按客戶訂單進行碼放，並帶有專門的**標誌。
想一想這種競爭趨勢的結果。首先，一度由零售商負擔的成本現在轉由製造商承擔。其次，如今陳列箱已不再是一項競爭優勢，而是從事業務活動和保持行業一般水準所必須開支的一項標準成本。其結果是，針對某個行業客戶的"服務成本"可能存在巨大的上下落差。此外，企業沒有意識到發生了新增客戶投資，由此產生隱性經濟浪費。
類似陳列箱的例子通常要求製造商在提供這種服務時額外投入大量人手和材料（碼放、瓦楞紙箱、塑料包裝）。這種成本通常發生在"產成品"上，並因此不被計入產品損益或商品銷售成本中。更為重要的是，儘管很多製造商提供給單個零售商的貨箱幾乎百分之百"可陳列"，但全年中零售商真正用來做商品陳列的只有其中的20%到40%---其餘大部分只被當作普通貨架商品。這種"經濟浪費"可以被控制，也可將省下的資源進行再投資，造福產、銷雙方。
收益分析
遵循有效戰略、進行客戶利潤率分析，使你能勾畫出什麼樣的用途和結果才是（對製造商和渠道客戶）互惠互利的、才可以被度量和具備可操作性。有效戰略可以使製造商和客戶進行"再投資"對話，利用客戶利潤率分析找出對雙方來說既無效果又無效率，只能徒增成本的活動，從而發現低效投資（退貨、滯銷商品、隨意貨品揀取、緊急訂單等等），進而重新分配資源，把資源投入到對雙方都有利的活動中，如客戶營銷、品牌/零售商價值開發。
這種深入的作業成本分析應該具體到"業務"資料一級，而不只是"財務"資料一級。只有如此，成本才能關聯到客戶製造、物流、訂單管理、催款和回款、**和行業營銷、退貨和滯銷商品、以及經營和管理費用。
為了支援某一行業使用者而對銷售辦事處和裝置進行資本性投資就是乙個例子，這種因特定客戶而起的經營費用應作為成本在分析中予以考慮。
由於應用不廣泛，欠缺實際使用經驗，在企業內部進行渠道客戶利潤率分析時通常會出現以下問題：
---缺乏全面、真實的總成本和渠道客戶利潤的資料
---資料由手工處理和缺乏完整性而導致分析時斷時續、前後不一致以及不準確
---只在某個時點上應用或孤立地應用（應開發一套系統並使之自動化，允許不間斷應用和測算）
---未得到業務人員支援（沒有業務人員支援，老闆不敢在分析的基礎上做決策）
---過程過分複雜（重點應當放在業務應用和報表上，而不是財務應用和報表上）
---"二八原則"的假象（沒有反映出全部的生產性投資以及與客戶的交易成本）
---沒有與戰略關聯（遵循有效的戰略、進行客戶利潤率分析會讓用途和結果互惠互利、可度量，並且具有很強的可操作性）
如果公司能夠蒐集到恰當的資料，開發出一套能夠不間斷提供快速行動所需要的資訊、有助於提高企業利潤的系統，並且總是了解在進行客戶關係投資時哪些客戶能帶來利潤，那麼它就能夠與那些最有價值的客戶保持一種牢固的關係。
定製客戶
由於渠道客戶各有各的特點，所以企業有必要為不同客戶專門制定一套縝密的商業計畫。必須與客戶進行全面"對接"，否則漂亮的技術解決方案只能帶來些微好處，或根本沒有商業價值。必須把客戶和他們的利益放在心上，同時考慮自己的利益。增進渠道合作意味著對那些能夠幫助你提高利潤的客戶，給予其價值，而不是為了自己取得成功去操縱客戶。
增進渠道合作的其他要素還包括整合內部技術方案，如crm（客戶關係管理），prm（合作夥伴關係管理）和**鏈管理。此類內部整合必須與外部客戶的電子商務系統和公司自己的電子商務系統保持一致。
增進渠道合作應遵循十條原則：
制定明確的戰略。要取得成功，渠道合作模式應當能夠為客戶以及市場戰略服務。
創造雙贏價值。為價值網路中的所有成員制定清晰的、令人信服的商業計畫。給出實實在在的原因，說明為什麼合作能夠增加各方的商業價值。
管理渠道依賴度。適度使用渠道進行銷售，謹慎控制對渠道的依賴程度。不要獨斷專行，而要合作！
加強價值網路內各成員的協調性。在創造需求、履行訂單、服務和支援時，要與渠道客戶的需求保持一致，通過這種方式創造機會。
促進價值細分。客戶各有差別。了解每個渠道客戶的相對價值和能力，並給予恰如其分的待遇。
務必記住客戶的表現等同於品牌承諾。渠道客戶直接聯絡著生產商與終端使用者，因此代表了公司的品牌。渠道客戶的表現反映了品牌承諾。
發展有針對性的互動機制。要進行有效的合作，必須認識到不同渠道和不同客戶具有獨一無二的需求和價值主張。了解並利用這些差異。
製作渠道計分卡。評估為增進合作所做的努力是否成功。在評估結果的基礎上不斷改進。將渠道客戶的表現和給予渠道客戶的獎勵與特定的評判標準聯絡起來。
建立共同體。以網路模式進行合作。與渠道客戶建立網路化聯絡，而不是一對多聯絡，會成倍提**值。
使整個組織協調一致。新的流程、組織結構和企業文化必須保持協調一致，在企業內自上向下推行。
個案經驗
這裡有一家生產和銷售高檔品牌食品的企業，它的經驗就是乙個關於有效管理渠道客戶的好例子。這家公司向某個客戶提供定製陳列箱，每年因此產生的損失超過110萬美元。而如上所述，渠道客戶在一年中只有30%的時間使用這些陳列箱。為了減少這種浪費，在加強銷售部門和訂單管理部門之間的協作後，公司開始只按需提供陳列箱。
由於另乙個客戶一貫無法按時付款，這家公司每年因勾銷壞賬而產生的損失至少為30萬美元。該公司改變了針對這個客戶的應收賬款政策/程式，由此消除了違約現象，按時收到了所有應收的賬款。
只有在進行全面的客戶利潤率分析後，這兩個"成本漏損"的例子才會暴露出來。製造商不應把客戶利潤率分析作為一種防禦手段，或者把它當作一根大棒，迫使渠道客戶為此進行改變或採取某種行為和活動。反之，客戶利潤率分析應當是乙個合作手段，通過它發現再投資機會，把資源投入到對雙方都有利的活動中。
對客戶利潤率沒有了解，不進行客戶利潤率分析，不清楚客戶利潤率情況，不僅對製造商不利，渠道客戶也同樣受到影響。無論某項特定成本或低效活動由誰引起、由誰承擔，成本總是存在，浪費也總是存在。而且本可以將資源投入到那些互惠互利、有價值的活動中，但雙方喪失了這種機會。
對於那些正在力爭提高渠道銷售業績、增加渠道依賴度的公司來說，它們必須把握住客戶回報率並且努力加強合作。它們必須使客戶關係更加有效，使產、銷雙方都獲利。
原文經許可摘自marc shingles發表於darwin雜誌2023年7月號的how to find-and take advantage of-your profitable customers。cxo media inc.登記版權。
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