客戶關係妥妥的，卻被乙個標書的紕漏把單搞丟了，難道煮熟的鴨子也能飛？這10個投標的關鍵節點你需要知道！
最近有銷售朋友在哀嘆，客戶關係妥妥的，卻被乙個標書的紕漏把單搞丟了，難道煮熟的鴨子也能飛？我說有兩種情況會導致這樣的結果：一，你這鴨子根本沒煮熟，還活潑亂跳的，鍋蓋一揭，當然飛了；二，鴨子熟了，但吃客找到紕漏，真吃的話，有人盯著怕吃像難看，改吃別的鴨子了。其實這種事情不稀奇，《商戰往事》出版後，很多書友在群裡討論他們遇到的關於投標問題，他們因細節失誤被廢標、因邏輯矛盾或文件失誤被扣分、被忽視、被誤判等，導致丟單的事情比比皆是。
其實投標是乙個技術活，繁多的資料細節一看就矇圈，所以絕大部分人都在苟且，小部分人被「狗帶著」一路絕塵，掉進丟單的深坑。我投了十來年的標，參與大大小小的投標上百次，深知要把標做好，需要科學的流程+關鍵節點控制，這是一件嚴肅的事情，於是決定寫點東西給大家分享。
這裡我拿常見的商務標+技術標的投標形式給大夥講講，乙個投標該如何做到最大化提公升效率，最大化提公升質量，失誤最小化。首先公司內部要有乙個清晰的標書製作流程，實現誇部門運作。以it公司為例，乙個投標需要銷售部門（或商務，市場）+售前方案部（或工程技術部）至少兩個部門的協同運作，流程一般是這樣：買到招標檔案後，電子版給各部門關鍵責任人做基本解讀，然後成立投標委員會，開始執行投標事務，標書編制，一直到最後封標。詳細流程如下圖所示：
但是乙個好的流程還不夠，還需要對其中10個關鍵節點進行控制。
第1個**節點：成立投標委員會
投標委員會主要作用是對投標可行性分析，分工，以及對標書最後的審核，投標委員會由1名責任銷售，1名銷售主管，1-n名責任售前工程師（可以理解為銷售支援工程師），研發經理或實施主管1名，1名高管（可選），1名商務組成，配置6-7人，看標的大小而定。在這些人中間，首選確立的是標書操刀手，他有3個絕對因素：1熟悉目標客戶及業務；2熟悉技術；3熟悉投標事務；在it公司，這個操刀手必是責任售前工程師（這裡談論的都是it公司的合格售前，必有數十次投標經驗，因為沒有人能超越他，副手就是責任銷售，別不服，平時搞客戶關係責任銷售是主，對於投標來說你是副職。而如果是工業品行業，技術相對簡單，銷售可以擔當操刀手）如果沒有合適的售前（工程師），再考慮責任銷售。
責任銷售負責商務研判，責任售前和研發（或實施）經理負責技術研判，銷售主管和高管主要負責決策定奪。
第2個**節點：可行性分析
可行性分析，又叫可操作度分析，就是分析這個標我們能否吃得下，怎麼吃，一般來說要確認4塊內容：1標書商務情況基本摸底（比如：投標人要求，資信，能力，財務要求，商務偏離等）；2技術基本摸底（建設目標、需求規範，技術指標，質量工期，售後要求，技術偏離等）這裡一般可以看到有否競爭對手控標的痕跡（比如排他性指標，現在對手一般不會做得這麼明顯，但經驗老道的銷售和售前可以看到某些競爭對手才有的術語，就要注意了，還有乙個技巧，甲方編制標書的時候都比較懶，某些圖形仔細一看就是對手公司的風格，那說明對手介入比較深了，《商戰往事》裡售前宋漢清就通過這個細節發現對手的介入點。3廢標條款（這一條大家都會嚴防死守，但有些地方有些強制要求要注意了，甚至要扣字眼）。4評分標準與依據（應標拿分依據）等。
如果這4項對自己都有門檻，說明拿下這個標就越難，那麼就基於拿分逆向推演，比如低價等手段。所以可行性分析最終的目標就是做出決策讓自己如何吃下這個標。
第3個**節點：標前答疑
所謂疑惑越大，糾結越多，彎路越多。
在可行性分析的時候，解讀標書可能會存在大量的疑問，都要把這些疑問記錄下來，等標前會提出來讓甲方解答，也可以直接給甲方或**機構**徵詢。
標前答疑的好處就是讓團隊在沒有疑惑的情況下作標書，提高效率和戰鬥力，凝聚力。
注意：如果經過可行性分析後，此標對我們極度不利，經過標前答疑也感覺無望，此時應該決定是不是要放棄投標，當然，一般情況下都要放手一搏，萬一別人失誤你撿漏呢？
接著分工：銷售做商務標，售前或技術做技術標。兵分兩路，各表一支，首先看售前做技術標。
第4個**節點：技術標設計陣列
如上圖所示，技術標的設計可能是幾個人一起協作，售前操刀，每個人各付其責，統一格式，統一圖形風格，細節是魔鬼，這裡的設計是非常耗時的，這裡切記，要經常回顧招標檔案，否則思路、設計結構很容易走樣，甚至偏離標書要求，等到標書評審的時候再發現，多半沒有時間來處理了，屆時只能湊合著修改了，這樣會導致倉促整合標書，反而留下隱患。所以我總結乙個經驗是：小步快走多看標書，遇到偏離即時回頭。這裡還有另外關鍵一點是，售前要快速地把功能模組及產品配置清單，和初始**清單做出來，用途是什麼呢？看第5**節點。
第5個**節點：初始**協商干預
在技術方案整合之前，把功能模組及產品配置清單和初始**傳給做商務標的銷售，銷售要對初始**進行商務干預，因為初始**做出來以後，銷售要提前預知**，與客戶預算或標底進行**「對板」。有些企業等售前工程師把技術標做完才出**，這個時候，銷售看到**會很吃驚，於是急著要大幅調整**，會反過來導致售前重新配置產品，重新調整方案，而且調完後又會覺得不妥，再來一輪，最後大量的寶貴時間都在處理雞毛蒜皮的事情，這樣導致很多售前工作到凌晨3點，不是弄配置就是整**，最後然並卵，調整得多，邏輯錯誤概率越大（備註：有些公司是完全銷售把控**，售前或技術不參與**，如果是這種情況，那麼售前或技術就要知道**的產品配置）。
所以初始**協商干預的好處就是讓銷售知道大概價位，可以提前給售前指令，售前獲得指令快速鎖定功能模組及產品配置**，同時銷售知道有那些產品，他可以提前索要授權，也有大量時間去跟第三方公司去索要低價折扣。
第6個**節點：編制商務標書
由於有了初始**協商干預機制，銷售獲得初始產品配置清單和初始**，這對他修訂商務上的一些細節也是有幫助的，他可以調動商務部門發揮作用，要到最新的產品資料和**折扣與授權。另外，商務標書也馬虎不得，也要時刻回顧招標檔案：小步快走多看標書，遇到偏離即時回頭。
隨後銷售完成商務標書，售前完成技術標書，一併讓售前來整合，輸出標書，因為他是操刀手。
第7個**節點：標書檢視
標書出來以後就要檢視，標書檢視由責任售前工程師和責任銷售擔綱，責任售前檢視技術標，責任銷售檢視商務標，檢視內容涉及：招標要求合規性，標書結構，格式，圖示圖表，錯別字，語句，名稱（關鍵名稱，特別是現在標書模板濫用，可能容易出現一些第三方客戶名稱或列舉的不恰當專案名稱，這樣容易鬧笑話）。檢視完後，再換位交叉檢視，銷售檢視售前技術標，售前檢視銷售商務標，因為有時候自己寫的東西自己是檢查不出問題的，換乙個人視角一變，就很容易發現問題，比如錯別字。有條件的話，最好有專門的商務人員進行額外檢視，這些外圍人員只做文字方面的校驗，檢視最好是列印出來檢視，紙質的檔案比電子檔案更容易發現錯誤。
標書檢視完成，可以送報投標委員會評審核定。
第8個**節點：投標委員會審核
一般審核要在開標前2天內完成最好，太早擠占寫標書時間，太晚發現問題調整很難，審核的時候也要換位審核，先站在甲方角度，然後乙方角度，此時的審核重點和細節要分開，重點還是與招標要求合規性、配置**以及亮點特色，標書結構，格式。這些重點理順以後，再審核最終的細節：圖示圖示，錯別字，語句，名稱等這些細節，發現隱蔽的魔鬼。不合格，就修訂；合格，把標書和第二次**送給銷售部，進入下乙個**環節：標書確認**核定。
第9個**節點：標書確認**核定
此時責任銷售要通讀標書的關鍵章節，進行確認，然後對**進行校驗核定，因為或許此時銷售能獲得某些渠道的內部訊息，要調整**，也或許要保護公司利潤，要調整**，也或許純粹是提公升競爭力要調整**。那麼售前沒有辦法只能待命，因為**的調整會涉及方案的調整，這個時候要確保不要出錯，所以銷售要果斷，最好一次性調整，我的經驗是：深入思考，謀定後動，一錘定音。
過了這一關：後面就是簽章封標了。
第10個**節點：裝訂簽章封裝
此時離成功還有一步之遙，我遇到很多公司封標的時候，因為時間緊急，導致丟三落四，不是少簽了字，就是少蓋了章，還有連檔案都缺少，所以要先做乙個簽封列表（再次參考招標檔案裝訂要求），把簽封的事項羅列出來，哪些地方要簽字，哪些地方要蓋章，蓋什麼章，裝訂方式，裝訂步驟等等。這樣，標書封裝的時候，一條一條過，每過一條打乙個勾，保證萬無一失。
如果按照這個流程，再對以上十個**節點嚴格把控，那麼就解決了大夥製作標書的問題。
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