從體量層面看，無論是市值、gmv（商品交易總額）、盈利能力還是生態圈的繁榮程度，阿里都遠超京東。不過，京東的增長勢頭良好，未來二者的差距有望縮小。
【市值】截至美國時間上周五晚，京東市值329億美元，阿里巴巴市值2434億美元，是前者的7倍。
【gmv】2023年第三季度，京東gmv是人民幣673億元，同比增長111%；阿里巴巴同期gmv為人民幣5557億元，是前者的8倍，同比增長48.7%；儘管從增速上看，京東是阿里的兩倍有餘，但並不意味京東可以在短期內趕上阿里，畢竟兩者體量差距太大，且難以預料京東這種急速壯大還能持續多久。
【使用者】2023年，京東年活躍使用者數為4740萬；阿里巴巴在其2014財年（截至2023年3月31日的前一年時間）的活躍使用者數量則為2.55億，約為京東的5倍。
【商戶】京東雖然以自營為主，但其開放平台（pop）業務也在高速增長。截至2023年第三季度末，共有約5萬名商家入駐。2023年第三季度，京東第三方開放平台業務交易總額為268億元，同比增長高達248%，在總交易額中佔比為39.9%。阿里巴巴則號稱有800萬商家，二者不在乙個量級。不過，考慮到模式差異，這一對比不具太大的參考意義。
綜上所述，單從體量層面看，京東並不具備與阿里平起平坐的資格。那麼，京東的優勢在哪？
眾所周知，京東是自營為主的電商，b2c是其根基，阿里是平台電商，b2c（天貓）和c2c（**）並重。這種模式差異使得二者成為了兩家完全不同的企業，在產品和體驗、平台公信力方面大相徑庭、各有優劣。
【產品】在產品方面，**的品類豐富度自不必言，從服裝、家電、3c、家居、百貨到汽車，「萬能的**」有求必應，這主要得益於阿里並不染指產品，所有的sku（庫存量單位）都由平台上的賣家自發提供。賣家自然會以市場需求為導向，所以最終形成了乙個品類繁榮的大集市；相對而言，模式類似的京東和天貓，對商品的質量和品牌提出了更高的要求，門檻較高，品類較少。尤其京東以自營為主，品類擴張的成本很高。所以從品類豐富度的角度看，京東不佔優勢。
但在產品的品質方面，京東對商品的把控力度更強。長期以來，京東一直以「**行貨」自居，尤其在3c、家電等標準品方面，儘管也時有假貨、翻新貨等事件被爆出，同時第三方平台上也曾爆出存在**假貨的商家，但相比**上假貨水貨氾濫、李逵李鬼並存的現狀，京東在「**行貨」形象的塑造上顯然更有優勢。
電商在中國剛剛起步的時候，**致勝，**的急速崛起正是得益於低價這一草根氣質。但隨著商戶之間的競爭日益激烈，成本劇烈上公升，過去的低價商品不再具有**優勢。加之國內的消費潛力正在釋放，追求有品牌、質量有保障的商品是未來主流的消費需求。所以，單從商品品質角度看，京東模式具有一定優勢。當然，意識到b2c才是未來的阿里巴巴，近幾年也在不遺餘力的發展天貓。不過，按照目前的現狀看，天貓更擅長服裝等品類，3c、家電方面京東的實力更強一點。
物流一直被認為是京東的核心競爭力，京東7萬多名員工，其中絕大多數是在倉儲和配送崗位上工作。自建物流可以保證商品及時送達，可以進行貨到付款，快遞員未來還能當做推銷員使用，成為o2o的線下流量入口。阿里自己不賣商品，所以物流服務通過四通一達等社會化物流企業來解決，雖然馬雲希望通過發展菜鳥物流來改善局面，但目前尚未看出太大進展。
綜上所述，在使用者體驗層面，**形象、物流體驗上京東優勢較為明顯；而在**越發被詬病的今天，阿里要想捍衛自己的電商帝國，既需要大力扶持天貓，又需要不斷完善物流環節，挑戰不小。
京東做的是零售業+物流業，阿里玩的是商業地產+網際網路廣告。零售業和物流業的錢需要一分一分賺，效率就是生命，所以京東注定苦逼；地產業和廣告業都是暴利行業，成本低、來錢快，阿里成為土豪一點都不奇怪。
【盈利模式】自營電商，自買自賣，京東賺的是差價。舉個例子，一台手機進價3000元人民幣，售價3288元，京東賺的就是288元的差價。除去倉儲、物流成本，利潤微乎其微。加之，京東一直在大肆興建倉庫、擴充配送隊伍，有著這些投入做為背景，不難理解為何京東一直 虧損。而阿里巴巴不管商品、不管物流，只需負責經營好流量，就可坐收租金和廣告費，毛利奇高，風險極低。
所以，當馬雲輕輕鬆鬆賺的盆缽滿盈、走上「神壇」、呼風喚雨之時，劉強東還在苦逼兮兮地和快遞員們稱兄道弟、打成一片。問題是，羊毛不會出在狗身上，馬雲雖富，卻是建立在數百萬商家掙扎生存的前提下；劉強東雖窮，但效率未必就不能致勝。在零售業的鏈條上，京東和阿里都各佔一環，到底誰的模式才是更合理的資源配置模式？**這個問題需要對產業鏈的上下游進行綜合分析。
【生態】
劉強東有個著名的「十節甘蔗」理論，從零售行業**鏈的角度解讀了利益分配。他認為，乙個產品從創意、設計、研發、製造到定價五個環節應該由品牌商來做，從營銷、交易、倉儲、配送到售後這五個環節應該由零售商來做。京東的策略是做更多的環節，交易是基礎，延伸至倉儲、配送、售後、營銷等其他環節追求更好的服務和更大的盈利空間。這意味著，品牌商跟京東合作，只需要專注在產品的生產階段，流通環節交給京東來做，比較符合專業分工的理念。可以說，京東是零售服務商，是為品牌商打工的。
在阿里的體系內，上述十個環節仍然需要由賣家自己來做；而且，為了爭搶流量賣家往往還需要付出更多的額外成本，競爭成本暴增，生存狀況普遍艱難。這也是最近幾年越來越多人感嘆在**的生意不好做的原因。
劉強東不久前暗諷阿里讓賣家賺不到錢，但自己卻過得十分滋潤，並非沒有道理。
總之，阿里的模式雖然賺錢容易，但商家之間競爭激烈。當然，京東的重模式也並不完美。按照劉強東的計畫，京東希望未來能擁有60萬名員工，這樣的擴張節奏，蘊藏的風險十分巨大。管理乙個擁有60萬名員工的企業，保持零售和物流兩個方面的效率第一，絕非想象中那麼簡單。
眼界決定高度，思路決定出路。
梳理阿里巴巴的歷史不難看出，馬雲最懂「順勢而為」的重要性。他抓住了21世紀後中國經濟和社會的每乙個高增長點：外貿轉型、零售業變革、信用缺失以及中國基礎物流落後等，並將其變為公司轉型的方向。
阿里曾經適時地把業務重點從b2b賺到c2c（**），後來又轉到b2c（天貓）。在電商業務之外，馬雲也希望依託支付寶打造乙個新的金融帝國，同時，馬雲還在涉獵醫療、教育、文化等產業。可以說，**有風口，**有金錢，**就有馬雲。
阿里巴巴雖然起家於電商，但未來完全有可能幹完就走，等到行業不再呈現高增長態勢、需要比拼效率之時，或許阿里的金融、醫療、教育、文化布局已經築起了另外幾座金山。
而劉強東則似乎鐵了心要在零售行業扎根，除了金融，京東很少參與主業之外的其他業務。零售業賺錢不易，但京東就是要啃這塊老骨頭。
不過，最近兩年，京東也在做出改變。劉強東曾期望，京東金融未來十年內要撐起京東70%的利潤。理財+**鏈貸款+消費貸款+平台業務+眾籌，京東手握自己的使用者和資料，也在爭取另乙個春天。
但在塵埃落定之前，京東和阿里的競爭還將持續。圍繞農村電商、o2o等新興領域，雙方短兵相接、爭個你死我活也不意外。對**商和消費者來說，有競爭才會有越來越好的產品、持續改進的服務。
如果把馬雲的經營風格比喻成最善於巧借外部資源進行整合、在資本市場長袖善舞的行空天馬；那麼劉強東就是一匹幾十年躬耕江東、不惜力的流汗老牛。
持續的虧損和對於倉儲物流及配送體系的高投入，並非京東發展的最大障礙，看看京東在美國的標桿亞馬遜也會發現，即便像投 資者看好的這樣的明顯企業，亞馬遜近年來一直在基礎設施方面加大投入，也會時常在虧損邊緣徘徊，但這一財務表現並沒有阻止投資人的熱情——他們看中的是亞 馬遜的未來（包括它與線下巨頭沃爾瑪競爭時的市場布局）。
如果說京東為了擴張速度和市場布局甚至不惜虧損的話，那麼阿里平台模式的增長天花板究竟在**？它的增長速度緣何突然放慢？投資人為何不再有當初貪婪之熱情、甚至棄之而去了呢？
「瑜亮情結」體現在阿里和京東身上，正好印證了「尺有所長、寸有所短」的古訓。
看看阿里在美國的鼻祖ebay，就能更加理解這把長尺的「短處」。由於無法監控到平台上規模龐大的每乙個店鋪，更難觸控到購物平台上的使用者體驗，ebay模式和**、天貓一樣飽受假貨、欺詐、營收增長滯緩的困境，而不被投資人看好。
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