董飛 **：
在高科技領域，資料是不可或缺的。它可以幫助你更好管理系統和團隊，但從資料有效獲取價值比拿到數字更難。你需要一種由資料驅動和抉擇的文化。通過資料可以讓管理者不僅降低正確決策的風險，也更有信心迅速行動。它也提供一種確認選擇是否可行的辦法。
建立這樣文化比口頭上簡單說說要更複雜。你衡量哪些資料？如何響應？採取什麼方法讓團隊意識到應該把資料擺在首位？
以下是實現可持續發展的資料驅動的企業文化的一些建議，可以讓團隊在自我完善，也有一些陷阱我們需要注意：
1.確定要測量什麼。我們目的是用資料讓商業更加靈活有信心。管理層需要了解公司高層的優先順序，再選擇支援這些目標的指標。如果你不分重要性衡量一切的話，你就會陷入無關緊要的細枝末節。比如對於使用者增長的核心指標有註冊數，啟用率，重新啟用率。
2.為實現具體商業及團隊目標的相關指標。修復的平均時間（mttr）是乙個不錯的效能指標，但它不容易讓團隊執行。確認事件發生的平均時間（mtta）是mttr的乙個組成部分，往往更可行。跟蹤這兩個關鍵績效指標，有助於了解團隊是如何對總體指標做貢獻的。
我們可以思考的問題，針對註冊使用者：
註冊的組成有哪些（seo，社交網路，自主**），有可靠資料嗎？
有哪些產品型別的設想可以幫助提高那些指標?
對啟用使用者：
使用者如今是如何啟用的？
搜尋質量和啟用的關聯
**速度和啟用的關聯
產品在上面領域如何改進？
對於提交的變化，有哪些成功的因素？
3.民主化的資訊。在乙個資料驅動的文化中，每個人都能做資料分析。資料總是可用的，並保證大家的控制許可權。但要做到這一點，資料要比大多數公司做到更透明，團隊有方便工具來訪問。確保每個人（不僅是資料組人員）都可以看到某種形式的報表或視窗，去了解資料（如果需要的話，通過培訓）和從中提取價值。比如，通過視覺化圖形來檢視報表，用電視螢幕顯示，在會議討論中直接引用。
4.讓團隊發言並採取行動。每個人都應該隨時提出自己的見解和建議，也可以對其他人和高層管理人員建議。 「你有沒有資料來支援它？」應該是每個人都可以問和準備回答的問題。其他的問題可以是
在idea背後的資料和假設是什麼？
如何衡量現有的**和基礎架構？
我們衡量的指標有哪些？
資料是對的嗎，那些是壞的，是不是合乎常理？
能否解釋如何測量的？
如何比較不同組別？
能一起檢視資料，深入理解結果嗎？
在具體實踐中：
每兩周匯報商業指標，深入討論，調整優先順序。
每週demo，審查所有實踐效果，對下一步做決定。
對測量後的結果共享，匯報實時的結果。
5.永遠不要停止測試。在測量前，你不知道一切未知的東西。新的問題出現時你可能沒有辦法回答，那麼在獲得新的資料時準備好進行測試 - 你也可能遇到讓你驚訝的結果。先把精力放在投入較少的實驗，在下次擴大化之前測試所有的。
6。 在資料上行動。有些公司聲稱 「我們是乙個資料驅動的組織」，但其實團隊還是對資料支援的idea傷腦筋，或者更糟的是還是由老闆拍腦袋決定。資料驅動的文化實際上就應該持續用資料應對挑戰並做抉擇，當資料顯示問題要立馬行動，把資料質量作為最高優先順序（它可能隱藏真正的問題，並導致錯誤的決定）。
還有一些資料的錯誤看法，可以糾正一下
資料能回答很多問題，但不是一切問題（比如回答使用者未來一年的增長）
你有可能對錯誤的指標進行優化。
資料不會自動完成工作。
資料是不能代替人做決定的。
還有一些建議：
1.不要停留在過去。指標天然就反映已經發生的事情，但很容易捲入大量時間分析報告，討論原因和責備。發生了什麼事就現在告訴你下一步該怎麼做。
2.不要只專注於數字。數字比目標更容易管理。指標激勵人們嘗試「測試型的工作」。但要記住，度量是一種手段，它是幫你關聯到商業目標的中心。
3.不要偏執資料。你從指標中想要獲取的是內在的解釋，如果粗淺的去衡量更多的東西，反而沒用。避免「過度分析「，那樣可能比你需要的更多，得不償失。
最後，資料驅動的文化是乙個反饋機制。表現最出色的運營團隊通常他們每週資料包表都會討論。大家能透明地訪問資料，訓練並解釋它。通過匯報所採取的行動結果讓每個人都盡快開始。
部分翻譯自
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