與破窗理論非常相似，不道德行為是會傳染的，就像違規行為一樣。如果公司雇員看到別人違反安全策略還不受到懲罰，他們也會嘗試做同樣的事。違規便逐漸被認同並成為常態。這就是不良安全文化的根源。
好訊息是，良好行為也會傳染。這就是為什麼安全文化必須要有強力上級管理支援的原因。榜樣的力量就是改變公司安全認知的關鍵：如果雇員看到領導團隊認真對待安全，他們自然也會跟進。
因此，安全人員應該重點關注認知層面上的安全。這一點在大衛·布魯克斯的《社會動物》一書中以3個基本步驟勾勒出來：
1. 認知情況
2. 評估行動是否符合長遠利益
3. 用意志力採取行動
認知——>評估——>行動
人們歷來主要關注這一過程的後兩步。但只依賴意志力是有侷限性的。意志力就像肌肉，有力量，但也會萎縮。
至於作為決策過程的第二步，如果被提醒了潛在的負面影響，人們就很可能不採取行動了。
比如說某些毫無效果的愛滋宣傳活動，只注重宣傳愛滋的負面影響，最終根本無法改變人們的行為。
還有節食**失敗案例，意志力和肥胖惡果根本擋不住躁動的食慾：「你可以告訴人們別吃炸薯條，向他們發放肥胖風險小冊子……在不餓的時候，大多數人會選擇不吃。但只要餓意上湧，理智的弦就斷了，『炸薯條給我來一打』這種想法攔都攔不住。」
同樣的情況不僅僅適用於節食。員工想搞定工作而安全有所妨礙的時候，他們就會想要規避安全規定，無視這麼做會給公司帶來的風險。
這也就是認知是決策過程基石的原因。必須教導員工充分認識安全隱患，最小化違規的衝動。
在《陌生的自己》一書中，來自維吉尼亞大學的蒂莫西·威爾遜指出：
社會心理學最持久的教訓之一，就是行為改變往往發生在態度和情感改變之前。
安全人員必須認識到，改變使用者行為的絕非某個單一事件，改變安全文化需要經常性的強化，要建立和維持住習慣。
《習慣的力量》一書中，作者查爾斯·杜希格講述了美國鋁業公司(alcoa)ceo保羅·奧尼爾誓建全美最安全公司的故事。起先，這位新任ceo不談利潤率或其他財務相關資料指標的做法就讓很多人十分困惑。他們看不出來奧尼爾『零傷害』目標與公司業績之間的聯絡。儘管如此，alcoa的盈利在他上任1年之後便創了歷史新高。到奧尼爾卸任，該公司年收入已比他剛上任時翻了5倍。而且，這家公司也成為了世界上最安全的公司之一。
杜希格用強調「基本習慣」的重要性，來解釋這一現象。alcoa的ceo將安全當成了一種習慣，並一直牢牢抓緊。
奧尼爾的目標是轉型公司，但他不能僅僅是告訴人們改變自己的行為。他說：「這可不是大腦的運作模式。所以我決定自己要從專注於一件事情開始。如果我可以開始圍繞一件事情打破習慣，整個公司就會受到波動。」
他追述了一起無視安全規程和警告標誌維修機器而致亡事件。當時，他召開了緊急會議查明這起悲劇的起因。
他負起了這名員工死亡的個人責任，指出安全教育中的種種缺失。比如說，培訓專案沒有強調出員工不會因機器故障受罰的事實，也沒有指出員工不應在報告經理前開始維修工作。
此事過後，策略進行了更新，員工也被鼓勵提出安全改進建議。但是，工人們更進了一步，甚至還開始提出商業建議了。改變員工的安全習慣引出了一些創新性解決方案，強化了溝通，當然，也增加了公司收益。
安全人員應該理解社群動力學的重要性，並利用它來打造有效的安全文化。
他們還應謹記：正如「破窗」會激發違規，改變乙個安全習慣也能激勵整體邁向更好的行為模式。
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