管理之困消逝的工作熱情

在實際軟體開發過程中，在中國，可能很多專案管理人員第一頭痛的事就是，團隊成員工作熱情不高，投入程度不夠。

這個問題成因可能有很多，比如：

可能原因之一，在於人。

假設每個人都自覺遵守職場裡的規則，那管理難度要相對較低。但很多時候團隊成員有可能缺乏一些基本的共識。對於很多人來講，可能基本思路是：

打工不過是謀生的一種手段，明天我還不知道在那裡？這也就導致了，團隊成員對公司沒有歸屬感，進而責任感及主動性這類東西相對欠缺。

可能原因之二，在於環境。

中國的軟體產業處於整個產業鏈的下游。外包和系統整合是軟體產業的主題。這個大背景就決定了很多任務作確實無聊。就好比微軟不可能把核心外包出來一樣，很多時候外包出來的東西，往往重複性較強，趣味性較差。

可能原因之三，在於企業。

有的企業把員工等同與工具，本就沒什麼長遠規劃。

對於原因一，二事情尚有可為之處，如果真實原因是原因三，那就非專案級別可以解決的事情了，也許更好的辦法是換個公司。

在特定的時間點，特定社會環境下，有些現實只能接受，而很難以個人的力量使之改變，比如產業環境。這個時候，對於個人，最為關鍵的是自身的選擇。

任何乙個人，都有選擇乙個公司，選擇自己工作的權利，發現自己的選擇不當也可以放棄，這都無可厚非。

但選擇之後，卻只是渾渾噩噩或者怨天尤人，那就一定是錯的，其結果只能是白白的浪費青春。

所以如果問題的原因是一或者二，那麼管理者的第乙個責任是讓大家認清自己的選擇。接下來則可以參照韓非子講的法術勢來開展自己的工作。

法即大家約定遵守的規則。這裡的關鍵點是一定要大家都確實同意。確實同意後，這份規則事實上相當於團隊成員間的乙份承諾。

術即臨時的應對措施。比如批評，懲罰或鼓勵。批評，懲罰這類事情要以法為根本，無疑地違反自己承諾的人是應該受到批評的。

勢麼比較微妙，這裡就不說了。

在做上面這些事情的同時，不要忘記了管理的基本原則：真誠的堅守雙贏哲學。

要努力規劃個人發展遠景，幫助個人切實成長。

與此同時有兩件事情一定不能做：

第一是單純的使用大棒政策或放任自流。

大棒政策的簡單描述是，我讓你幹什麼你就幹什麼，不幹的話或幹不好的話，立刻就罰。罰的方式自然可能有很多，降低評價等級，批評等等。

從短期來看，這幾乎是唯一能迅速見效的方式，但實際上這是在犧牲長期的利益。這種方法下效率降低，優汰劣勝（與優勝劣汰相反）幾乎是一種必然結果。

與此相反，另一種極端是放任自流，試圖維持一團和氣。這樣一來，團隊的氛圍尚可，但卻沒有戰鬥力，平時的時候趨於散漫，不從細處著手，日積月累，最終就會成為大問題。與此同時人員沒有成長。長線來看，最終同時損害個人和公司的雙重利益。

第二，試圖用數字來度量個人。這麼做的成本和效果完全不成比例。

在傳統行業中似乎有計件工資這樣的說法，而十分偏愛量化管理的人往往試圖用某些數字直接對團隊成員進行度量。這麼做並非完全不可行，但對於軟體開發而言，這麼做是危險的。在前文曾經提到過，作為概念和邏輯集合的軟體，其度量本身存在著非常大的模糊性。

比如說，如果以生產率 = 規模/

工作時間來度量個人，並且使用**行作為度量單位的話，有可能會出現反常的情形。比如完成同樣的功能，優秀**的行數可能比質量稍差的**的行數要少，這個時候如果耗費時間相同，那麼表面上看來，反倒是優秀**這一方的生產率較低。

但以生產率，bug

率這樣的指針對人進行度量，其危險性還不止在於數字自身的不精確。而在於一旦把這些數字通考評等牽涉個人切身利害的東西關聯在一起，那麼這些數字自身的不精確性很可能會被放大，進而導致更大的不公平性。**行，工作時間，甚至

bug數這些關鍵性的度量指標，個人其實可以對其實施非常大的影響，而這種影響通常很難作為一種干擾資料的因素被排除出去。

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