紅公尺的成功不是乙個戰略、乙個思維、乙個模式那麼簡單。我相信，有時候管理細節也決定著成敗，尤其是遇到重大事項時，領導者的視野、意志與決策力。
從紅公尺誕生到創造輝煌的過程中，雷軍做出了五個艱難的決定。說其艱難，是因為這些決定直接觸及小公尺的方向與核心，如品牌、利潤、合作等，而且，每次都要有巨大的捨棄。
決定一：做紅公尺手機，從移動版本開始，小公尺調整產品定位。
2023年4月，雷軍曾公開宣稱不會做中低端配置的手機。小公尺手機定價2000元左右，定位為發燒而生。然而就在3個月之後，紅公尺手機開始立項，不是中端，不再發燒。為什麼會有這樣的決定？
究其原因。在紅公尺發布會上，中移動終端公司作為最大的分銷商參加，雷軍講是中移動終端公司何總建議做移動版紅公尺的；在北京經信委主辦的微電子國際研討會上，雷軍講是經信委的梁主任建議他做一款帶動國內產業鏈的紅公尺。都是場面話。
雷軍要的是使用者規模和使用者價值，只做中端產品是不夠的。向上面對蘋果與三星的壟斷，難度太大，也許會有高利潤，但是絕對出不了大規模。向下是最佳選擇。第一，三家運營商瘋狂爭奪3g使用者，中移動逆勢而上，在2023年中實現三分天下其一，並投入更多資源，做td手機會有量。第二，以聯發科為代表的晶元企業，將手機零配件**大大拉低，引領了千元智慧型機時代的到來，做千元機大有可為。第三，之前小公尺手機只有聯通版本和電信版本，使用小公尺手機的六七成是移動使用者，他們用的是移動2g網路，做td能夠增加這類使用者的arpu值。
決定看似容易，實際不是。從品牌上看，小公尺品牌與紅公尺品牌，要麼會彼此加強，要麼會使品牌失焦，很可能規模未求成，反倒傷了根本。從產品定位上，從發燒友到大眾，很容易讓現有的小公尺使用者失去身份認同。從市場競爭看，這是一片紅海，參與者都以求規模為主，**戰在所難免，有可能淪為一場賺吆喝的嘗試。
雷軍還是選擇做了。而且，在2023年6月第三輪融資2.16億美元，堅定擴充產品線的決心。
決定二：紅公尺移動版有兩個版本，未通過測試的流產，為追求質量付出代價。
新手機發布之前，都要做預熱宣傳，也就是各大科技、數碼**中所謂的諜照、**等。紅公尺也是如此。在預熱宣傳中，一直有兩個版本h1和h2，根據配置不同，定價分別為799元和999元，前者準備做移動定製版，合約銷售，後者走公開版路線，網上銷售。並且，兩款都通過了工信部的入網測試。
事情並不總如預想，h1在中移動定製入庫測試中，出現問題。幾輪測試下來，仍然沒有通過。雷軍需要做出決定，h1是經過代工企業測試、工信部測試，應該還有經過雷軍幾輪的使用體驗與改進。他可以選擇不做定製版，手機上市通過官網銷售。
然而，雷軍選擇不放過質量問題，讓h1流產。雷軍有句話，「外邊的人不管怎麼罵，只要不是產品品質，小公尺都能忍受。」他說的有底氣，因為確實為產品質量犧牲了很多。比如h1的流產，帶來鉅額的成本損失，小公尺已下40萬部的訂單，bom成本兩千多萬元，還有上千萬的研發費用付諸流水。此外，產品策略也需要調整，兩款手機共同做大銷量的策略，落在了一款手機上。
決定三：紅公尺的定價不是999元而是799元，超越**戰，讓對手無法還擊。
紅公尺（即h2）原來的定價是999元，發布時候卻是799元。這之間發生了什麼？筆者了解到一些事實，小公尺確實與中移動談好是999元，中移動已經開始進行宣傳物料製作與銷售部署。在發布會召開的前一周，小公尺的銷售方案被**，據說雷軍很惱火，百般權衡之後，決定順勢直降799元，與之前流產的版本同價。
也可以這麼看，銷售方案的**是一場宣傳活動，讓使用者知道，**999元的高價效比紅公尺手機即將到來。然後，在發布會上再來一次出人意料，使用者們，尖叫吧！
解讀起來看似很容易，而雷軍的百般權衡確實困難。因為799元的**，是一場豪賭。
要相信，小公尺手機的硬體還是賺錢的。雷軍曾說，小公尺手機銷售30萬部是盈虧平衡點，之後有10%以上的利潤。對於這次的紅公尺呢？我初步計算了下，不含需要攤分的研發等費用，光是bom、稅費、運營費等差不多就有820元左右。定價999元還是比較合理的，競爭對手短期內不會跟進，有較好的盈利預期。
如果定價在799元呢？想賺錢，只有兩種途徑，一種是銷量上來，與**商議價能力增加，成本會下降；另一種隨時間推移，手機零配件**會下降。初步估計，紅公尺的盈虧點在300萬部左右。雷軍向**商下的意向單是500-600萬部，這樣下來，預計拿5%左右的利潤。一次定價，把困難留給了後期的**，要保持持續的高銷量，而且，不能有庫存。
雷軍豪賭的出發點在**？相信使用者眼睛，能夠識別高價效比的手機；也深知使用者佔便宜的心理，讓佔到便宜成為使用者自行進行口碑營銷的動力。
決定四：示好運營商，同意中移動做紅公尺手機的非合約版。
紅公尺與中移動合作，希望走合約機方式。一方面，借助中移動覆蓋各級城市的線下營業廳，讓手機快速達到三四線城市，找到千元機最大的消費市場。另一方面，借助中移動的補貼，進一步讓利消費者，快速形成銷售規模。
小公尺確實在眼睜睜的看著中移動拿走紅公尺的利潤。在《覆盤：紅公尺手機總銷量近600萬台，線下渠道居功至偉》中我講到，小公尺的示好，是有其目的的。一是求線下規模，中移動憑藉強大的渠道能力，對紅公尺手機銷量的貢獻應該盡次於線上銷售，至少在銷售規模上，給了紅公尺相應的回報。二是作為進一步合作鋪墊，畢竟，中移動使用者數是遠遠多於聯通和電信的；畢竟，想在移動版本手機上快速做出規模，終究是繞不過中移動的。
決定五：與華為死磕，終究是打上了**戰，更確切的說，是使用者心中定位的保衛戰。
紅公尺的盈虧點是銷量300萬部，什麼時間達到的呢？在去年11月底。紅公尺終於見到了曙光，就像在水下憋氣很久的人，終於可以到水面上透口氣了。而且此時，紅公尺聯通版也上市了，可以大有作為了。
不巧，也很巧。紅公尺剛剛要盈利，華為推出了榮耀3c，各方面配置與紅公尺相近，略高一點，**為卻是798元。低於紅公尺1元，挑釁大於挑戰。
今年1月，紅公尺移動版降價到699元。再測算一下，盈利點將在400-500萬部。選擇了一場死磕，寧可不賺錢，也要保持在使用者心中價效比最高的定位。
紅公尺成功了，當前銷量近千萬部，在傳統手機廠商中，單款這麼高的銷量也很少見。總體來看，紅公尺硬體本身的利潤率估計在3%。當然，其成功之處還包含使用者規模的擴大，以及硬體以外的收入。在這款手機上，更能體現雷軍不靠硬體賺錢，靠配件、軟體及服務賺錢的思路。雷軍對紅公尺很滿意，因為在整個過程中有多個艱難的決定，如今的結果印證了決定的正確性。
附註：文章《覆盤：紅公尺手機總銷量近600萬台，線下渠道居功至偉》發出後，有讀者找我理論。聚焦在兩點。
一是銷售規模問題。說紅公尺銷量近千萬部，500萬部量級不對。我在文章中已說明，截至2月底紅公尺銷量500多萬部。3月和4月初紅公尺的銷售力度比較大，主要是與競爭對手抗衡以及紅公尺進入清尾**期，要快速出貨為接續產品讓路，乙個多月銷售300多萬部，總體900多萬部。
另乙個是關於線上線下渠道的表述問題。的確不夠恰當。比如手機給到運營商如中移動、連鎖零售商如迪信通等，他們也在網上**進行銷售，算不算線上？換種說法可能更貼切。紅公尺手機分銷的量要大於零售的量，這與小公尺最初的策略不同。零售是價效比路線，直接讓利給使用者；分銷是走傳統手機銷售方法，快速形成規模，這個過程中，渠道成本再次出現，使用者得到的並不是高價效比的手機。
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